“有必要再創業嗎？”杜瑩問自己。

不是沒有成功過。

2002年，她創建了和記黃埔醫藥(Hutchison MediPharma)，2011年她離開時，這家新藥公司已有5個在研藥物，并創造了本土多個第一：第一個把化學藥拿到國外做二期；　　第一個把植物藥做到了全球三期臨床；第一個去澳大利亞做一期臨床；　　第一個把早期研發成果轉讓給全球大藥廠；　　第一個向全球大藥廠轉讓候選藥物，總金額1億多美元，創本土當時最高紀錄……　　在男性主導的醫藥創業圈里，這位女性創業家幾乎贏得了所有同行的尊重，“能干”、“有本事”是她經常被貼上的標簽。

　　不是沒有誘惑，還有很多其他的選擇。

她已50歲，這是大部分女性準備退休的年紀。

她還是兩個孩子的母親，小的那個才10歲，她也希望多些時間給孩子。

在她的成長中，父親曾為了她們放棄某段仕途。

孩子們的照片擺放在她辦公桌后的書架上，并排的是和黃時期的一些照片及榮譽證書。

　　“你還想要什么？你最想要什么？”杜瑩接著問自己。

　　“中國非常需要好的企業家和創業家，而我的熱情以及最能發揮價值的地方在于做企業，所以我最終選擇了回來。

”　　2014年1月，再鼎醫藥(Zai Lab)正式成立。

顧名思義，再來一次，再次問鼎。

　　兩次創業大不同　　“第二次創業和第一次創業還是有蠻大區別的。

”杜瑩說。

　　成立一年多時間，再鼎醫藥用于治療慢性呼吸道疾病的創新藥物ZL-2102已在澳大利亞開始一期臨床，同時在國內也開始申請一期臨床。

中國是呼吸道疾病大國，目前尚無好的藥物可以治療。

　　這一藥物是再鼎醫藥從賽諾菲公司引進的，同時引進的還有另一個呼吸道藥物，再鼎擁有它們的全球專利。

再鼎的目標是成為一家國際性的新藥研發企業，成立初期，采用了對外合作的模式。

之前，再鼎還與百時施貴寶開展了合作，引進了一個用于治療肝癌的藥物，該藥物已在三期臨床中，再鼎擁有亞太地區專利。

　　“第二次創業，基點不一樣了。

”杜瑩說。

相較第一次創業，全球醫藥研發環境發生了很大變化，中國醫藥研發環境、人才情況也發生了很大變化。

再鼎采用了不同于第一次創業時的模式。

　　“不像以前那樣大部分都要自建，過去十年，中國建立了CRO資源。

以前如果哪部分沒有的話，在外面找都覺得不可靠。

”杜瑩說。

和黃成立時，以藥明康德為代表的CRO產業才剛起步，現在再鼎與包括藥明康德在內的多家CRO公司合作。

　　利用CRO資源，使公司的運營更為高效、靈活。

“一個看起來很小的公司，也可以是一個很龐大的系統。

不想進行一個項目，只要裁減對外服務需求，而不用裁員，這對員工也比較好。

”杜說。

再鼎醫藥現有20多名員工，辦公地點在上海張江的一棟別墅里。

隔壁那棟別墅里是一家生物醫藥風投基金。

　　創辦再鼎前，杜瑩曾做過兩年風投，是紅杉資本的合伙人，投資醫療健康行業。

創辦再鼎后，她接受了啟明創投、凱鵬華盈、紅杉資本和泰福資本等基金的投資。

　　拿到投資，再鼎團隊很快組建完畢。

而第一次創業時，“招人是很大的瓶頸，那時候大家還沒有看到中國的發展方向”。

杜瑩為和黃招來的第一個人是曾為她工作過的人，第一批人也大多出于輝瑞。

　　一年一年，人才吸引逐漸變得容易，和黃在成長，中國新藥生態也在變好，引來了更多的海歸。

那些年間，杜瑩等人也常作為國內創新藥的代表活躍在海外相關的行業會議中，為她贏來了更多朋友及信任。

　　再鼎醫藥首席運營官巫薈博士就是2005年時在美國認識杜瑩的，當時做風投的巫薈在臺下聽杜瑩做創業報告，被杜感染。

后來，巫一直很關注杜，巫的一些朋友也加入到杜的公司中，杜巫兩人的生活、事業開始有了交集。

　　“她的個性是希望開創些什么，大家走到一起，是因為她能給大家一個夢想。

”巫薈說，“還有她很大度，愿意跟大家分享，認可每個人在專業領域的優點，給一定的自主權。

小事放手，大事掌舵，沿著藍圖帶大家向目標駛去。

”　　“我在制藥領域至少做了二十五年了。

”杜瑩說，“有很多經驗，國內國外大家也都知道，有這個信任。

大家愿意一起奮斗，一起打造中國最好的企業。

”　　杜瑩的領導力　　不同于李革、魯先平等人，杜瑩回國的最初目的不是創業，而是幫助李嘉誠旗下的和黃集團尋找一個并購標的。

獵頭找到她時，她正在美國輝瑞公司全球戰略收購部工作，主管全球代謝類疾病項目轉讓及相關兼并收購。

　　一番調研后，杜瑩認為和黃的原計劃并不可行，以當時的國內水平，通過并購走向國際化是很困難的。

她寫了一個建議：自建研發中心，成立公司。

由此，杜開始了有和黃支持的創業路，是和黃唯一的創始人。

　　從職業生涯第一天起，杜瑩就展現出一種主動的特質。

這種特質不僅幫助了和黃的創建，也使得和黃在成長中不斷影響新藥產業政策，讓后來者受益。

　　第一次去輝瑞面試，她被責問：“誰叫你來的？”杜瑩博士畢業于辛辛那提大學，而當時輝瑞只招聘常春藤盟校的畢業生。

加入輝瑞后，杜瑩做的第一件事就是告訴人力資源這種招聘不合理：以來自中國的學生為例，很多優秀的留學生并沒有機會進入盟校……她的建議最終被采納，她也因此參與了一些招聘。

　　在輝瑞做第一個項目時，她發現項目小組開會不合理，主動提議改變開會流程。

在大公司里，通常都有明確的層級，輝瑞也是。

但這個剛來的博士，別人眼中的小姑娘，逐漸憑借一個個行動及其影響力，成為了這個項目小組的領導。

　　“有人會覺得自己的位置低，就不愿去做這個事，或是覺得做了別人也不會搭理你。

但我只要參與了這個事，只要看到有問題，就不會因為我的位置低而不去改變現狀。

”杜瑩回憶那段日子稱，有一位領導的話對她后來有很大啟發。

“領導力決定位置。

你有多大的領導力就能做到多大的位置。

”　　對她影響深遠的父親也常對她說“領導力是天生的”。

“其他才能可以通過各種各樣的課程訓練，但領導力是天生的。

領導力就是你要有一種感染力，你要有決斷力。

”杜的父親曾在政府工作，一度管理當地的大型企業。

　　所以，當她的鄰居李革感嘆“創業家就是創業家，不是創業家永遠不要把他改成創業家”時，杜瑩深感認同：有些人適合創業，有些人不適合。

領導力是一個創業者的重要特質，而這種特質是天生的。

　　“領導力表現在很多方面，我常常跟大家講，你要永遠記得，你可以選擇被動地等待，也可以主動地去參與、去影響。

”杜說。

　　新藥是一個受政策嚴格監管的行業，而現行的監管政策還很滯后，不利于新藥產業發展。

過去十幾年，杜瑩也在積極影響政府的創新政策：“怎么樣認定高新產業，怎么樣加速新藥審批，我們這一批人和政府花了很多時間溝通，交流成本也很高。

”從張江園區、浦東新區到上海市政府，杜瑩逐層擴大這種影響力。

“‘十二五’的時候，我也參與了相關政策的制定，不僅是審評委員，而且還是規劃組的成員之一。

”　　和黃也是第一家走“綠色通道”的新藥公司。

2008年，新修訂的《藥品注冊管理辦法》開始施行，鼓勵對創新藥實行“快速審批”和“特殊審批”政策。

同期SFDA向社會公布的《藥品注冊特殊審批程序實施辦法(暫行)》征求意見稿，規定了四類創制的新藥、治療疑難危重疾病的新藥可以進入這樣的“綠色通道”。

　　“在綠色通道這件事上，政府是非常開放的，跟我們協調。

我們在摸索，政府也在摸索，我們把覺得好的方案提給它。

”杜說。

他們的摸索對于后來者有很多可借鑒。

　　只是這個曾經為解決新藥審評難、審評慢的綠色通道，隨著中國新藥申報數量的快速增長，再次變慢。

在新藥審評上，還存在諸多挑戰。

　　“第一次是鋪路，這次在鋪過的路上再走一遍，希望該跑的地方可以跑起來，不要每走一步都在鋪路。

”　　“在中國待了這么多年，政府對我們很支持，但是我們希望政策更加國際化、更加透明化，使我們的時間花在更需要我們做的事情上。

”杜說，如果政策不變，依然會有很高的溝通成本，他們希望能夠將時間精力用于自己更擅長的新藥開發上。

　　爬山不止　　十幾年間，杜瑩也有過想退縮的時候。

比如生第二個孩子時，她已是高齡產婦，但孩子出生一個月后她已在FDA開會。

一家大藥廠向她發出邀請，可以住在美國管亞太，很有誘惑力。

對比之下，當時的國內新藥研發前景還不明朗，她的好幾個朋友正在關公司。

杜瑩最終沒走，理由之一是不久前她剛從輝瑞又招了三個人……　　十幾年間，她也見過很多朋友經歷低谷，包括李革。

藥明康德上市后，一年時間，股價從四十塊暴跌到四塊。

但現在，李革已經帶領藥明康德建成一體化研發平臺。

　　“大家能夠最后走出來，很重要的一點是堅持。

”杜說。

　　兩次創業間，杜瑩投資了貝達醫藥等多家明星公司，也將一家公司成功地帶到臺灣上市，有著不錯的投資業績。

但她卻更深切地感受到：“中國非常需要好的企業家和創業家，才能真正把(醫藥)生態鏈建立起來。

在當下，要真正有影響力，還是要做好企業。

”　　在藥明康德宣布私有化不久后，杜瑩和李革在一次聊天時也說起“人生是否有必要再來一次”這個話題。

在杜看來：“我們走得早一步，年紀不算很大，爬到了山頂，人生不可能停在那兒。

”　　“我經歷過繁華，也享受達到頂點。

但爬山不只是為了到達頂點，過程更重要。

我希望人生每走一步，寬度都在增加，這既是一種自我實現，也給社會創造了價值。

”杜瑩說。