從2016年至今，新零售已經有了2年多的探索歷史，無論是類似盒馬的新業態，受電商沖擊小消費頻次高的商店超市，還是價格更高注重消費體驗的百貨商場都在積極的擁抱新零售。

以阿里、騰訊為首的“兩超多強”基本已經完成了零售企業的實體門店的瓜分。

因為“線下物理實體場景，很難無限度復制，空間有限”，因此采用中心化做法，深度融合的阿里有望在今后長期的探索中持續占據主動。

騰訊則需要推出新的戰略來提振其在零售領域的吸引力。

最早踐行新零售的阿里，在早期并沒有占據大優勢，反而是騰訊因為入股比例低，參與力度小，在對新零售的探索中，受到更多零售商的青睞。

如今，在對新零售領域的探索中，雙方間的硝煙味逐漸散去。

  新零售圖譜不過，經過3年的擴張和探索，尤其伴隨著騰訊將更多的精力放在“云計算”為主的toB業務上，騰訊“去中心化”的新零售反而已經“失聲”許久。

2019年將是零售業，乃至整個商業世界數字化轉型的重要時期，在新零售領域布局深遠的阿里、騰訊都不會錯過這場變革，今年雙方很可能還會在更多領域開火。

壹 新零售求索傳統零售企業與互聯網，到底誰能主導新一輪的零售革命？如果說這個問題在兩年前還是誤解，那么兩年后的今天已見分曉：新零售的本質超越零售本身，互聯網表現出的引領性已經遠超傳統零售企業。

“今天為止，所有傳統零售在改革，我認為物美是走在最前面的因為它自己有了一個APP，這是今天所有零售業轉型做新零售的區別。

”前不久，在阿里與清華經管學院舉行的思想論壇上，與物美創始人張文中在現場的對話環節中，盒馬鮮生創始人候毅稱贊了物美的新零售。

在所有傳統零售業擁抱新零售的變革中，物美無疑是走在了前列，也是其中最為典型的代表。

但并不意味著，物美在新零售變革的道路上就可以高枕無憂，其與大多數傳統零售企業一樣，面臨進退兩難的尬尷境地。

就連張文中自己也坦言：往前走，挑戰很大；自己去干，成本很大。

其實，也不難理解張文中的焦慮，羅振宇在2017年跨年演講時，說了一句：新零售本質上就是用一切手段全方位無死角地提高效率。

也就是說，新零售就是一場新的效率戰爭。

從互聯網、大數據到人工智能，從線上電商到線下實體店等將會被全面動員、融合，打一場效率戰爭。

而這一場全新的效率戰爭對于傳統零售業來說，沒有絲毫的優勢可言。

多點合伙人劉桂海曾說：過去，對于傳統零售商來說，競爭對手主要是周圍3公里的店鋪，只要在這個范圍保住優勢就能很好地存活。

但是電商的業務是面向全國市場，已經超越時間和空間的限制直接變成傳統零售商的最大競爭對手。

由于傳統零售業一直以來發展重心都聚焦在線下，這也使其在自建電商業務、連接線上線下，實現新零售變革的過程中比較困難。

高鑫在投入阿里懷抱之前，曾獨立運營圍繞飛牛網展開的電商業務三年多時間，燒錢達10億元人民幣以上，最后還是暗淡收場。

沃爾瑪也曾有過獨立電商業務的嘗試，但是幾年下來也一直沒擺脫燒錢虧損的局面，最后不得已將全資持有的1號店賣給了京東。

另一家自建電商平臺比較晚的家樂福，雖然一直苦苦堅持，但是進度也非常緩慢，目前還沒有實現所有實體門店的接入。

物美目前的情況顯然比這幾家要好，其不站隊的立場，雖然也表明了無論是在資本上還是業務上，都不依賴巨頭，但是在轉型過程中面臨一系列問題也很頭疼，諸如消費者購物體驗差、業務不達標等等。

網上就有消費者時不時站出來吐槽物美，“前陣子有個活動，滿200送100，今天準備去消費300，結賬的時候才告訴我，我買的基本上都沒有在這個活動里，我就想問問，我攢200的時候怎么不告訴我有的商品不參與？”、“會員卡和多點攪合到一起了，沒有多點就用不了會員卡，就算有多點也只能定額消費幾件商品，這也太坑了......”“前兩天雙十二,多點APP有個滿99減50元的活動，覺得蠻劃算就下單了，然后一直沒配送來，晚上8點多來了個電話說缺貨讓我取消后重新下單。

重新下單后顯示14號配送，直到現在不但沒收到貨連個電話都沒有了......”類似的聲音并不少見。

貳 兩超多強“你說的新零售到底是什么東西，到底零售業要發生什么樣的變化，才能夠叫新零售？”。

當馬云在2016年云棲大會上將“新零售”一詞當作概念提出來以后，也遭遇過互聯網剛剛在中國萌芽時期的尷尬，幾乎很多人都沒有弄明白它究竟是什么，以至于大多數人都將其當成一個噱頭。

嘴上時常提起，打心眼兒里其實是不信的。

直到盒馬鮮生誕生，一夜之間，大家突然對馬云講的新零售三個字就信了。

并在之后的兩年多時間里，其發展速度令人瞠目結舌。

快到了什么程度？快到了以線上為主的電商巨頭紛紛求變，京東、蘇寧不立馬提出一個與之類似的概念詞、不推出一個與盒馬鮮生模式相似的京東7Fresh、蘇寧蘇鮮生，都不好意思說自己還在這個圈子里混。

以線下為主的零售業，諸如商超、百貨、便利店等也紛紛試水變革，無人貨架、無人超市和無人售貨機更是如雨后春筍般冒了出來，就連OTA領域也時不時跳出來蹭一下新零售的風口。

但凡所有參與新零售變革的玩家，經歷了2017年的跑馬圈地和2018年的快速擴張、迭代，無一例外的都遇到各種各樣的難題。

如果說，自建電商平臺是高鑫、沃爾瑪等零售企業變革的壁壘，那么以立白為代表的品牌商不能自建電商平臺才是它們的壁壘，這話聽起來似乎又挺矛盾。

立白從創立到起家，就采取了一條與眾不同的專銷模式。

即每個地方找到一家經銷商，要求這一家經銷商不要在批發市場上賣，搬出來租倉庫、買車以后，直接送下去，25年前就通過專銷商由他們汽車直接送到大中小型門店去。

立白在創立時，由于資金原因，建不起工廠，更沒有錢去做賒賬，于是它們就開始幫代工廠做貼牌，給專銷商一個地區的獨家專銷權，并幫其做利潤，但前提是必須貨到付款。

用立白創始人陳凱旋的話說：“20多年來我們可以說是做的是沒有本錢和幫助代工廠賣廣告的生意”，也是因為這種模式，做到了如今全國洗衣粉、洗滌液銷量第一。

但是新零售變革來臨時，立白也遭遇了前所未有的麻煩。

立白在原來的銷售渠道上很強，幾乎是無可復制和牢牢占據市場，但隨著電商的崛起，消費群體的購買習慣和購買方式也隨之發生了改變，以至于很多消費群體不斷流失。

于是，立白又開始轉型做線上，但是當它們做線上的時候才發現：線上價格時刻沖擊著線下，這無異于革了專銷商的命，會因此引發經銷商的“造反”，這顯然比消費群體的流失更嚴重。

這也意味著，立白想要實現新零售轉型成功，就必須帶著經銷商一起轉型，與他們共同進退。

所以立白需要的不僅僅是一個線上平臺，而是一個能與員工、經銷商實時、全面對接的商業系統。

而對于這種商業系統有極大渴求的也并不只是立白一家，紅蜻蜓董事長錢立波在不久前了說一句：一般變革的時候老板都在公司里大喊大叫，叫了幾年或者請了很多咨詢公司，傳統企業找咨詢公司也幾乎是成了習慣動作，基本上每年都要花七八百萬，但是當錢花下去的時候，才知道聽聽誰都有道理，都不能全面解決公司的問題。

不管是自建電商碰壁的傳統零售業，還是迫切需要能解決一系列問題的商業系統的品牌商，它們都只不過是這場零售變革中的縮影。

很顯然，在新零售這條賽道上，不論是在用戶遷移成本、商品價格，還是線上商城的技術迭代、用戶體驗等方面，有電商和科技基因的科技企業更具優勢，它們當中又以阿里、騰訊為代表。

簡單來講，在新零售變革這場戰爭中，要想取得最后勝利，不是看你手里擁有多少資源，而是看你能同時調動多少資源。

因此，傳統零售業要想在這條賽道上跑的更遠，紛紛尋求與阿里、騰訊這樣的第三方科技巨頭合作，成了他們的必選之路。

當然，這并不像其他新事物取代舊事物那樣順則生、逆則亡，而是能夠幫助他們吸引以往“抓不住”的客戶，并能為之帶去實實在在的好處。

比如，很多品牌商與阿里合作后，借助自動販賣機、快閃店等，實現了對新課來源的開拓。

另一方面，在新零售這條賽道的探索中，很多線下零售企業財務相對比較保守，更多的只能接受風險較低，已經實現成功落地的商業模式。

畢竟，阿里花了2年、耗資幾個億，才試出一個盒馬鮮生。

這對于線下零售業和品牌商來說很可能比它們一年、甚至幾年的利潤還高，這并不是所有人都能承受的。

一般的傳統零售商，也不會為了做出一個“多點”，花十多個億。

叁 “中心化”or“去中心化”王填是個十分有遠見的人，90年代下海經商，由食品批發起家建起堪稱零售界“西南王”的步步高集團，在零售業享有美譽。

作為傳統零售業的代表人物，王填曾經用提議“電商稅”的方式為行業“出頭”，也曾經因為自己零售商的立場和供應商這一行鬧過矛盾。

浩浩蕩蕩的新零售大軍中，步步高也稱得上是格外特殊的一支。

“零售西南王”2014、2015、2016年的凈利潤，分別是3.45億元、2.14億元、1.33億元，顯得有些難看。

王填一邊繼續轉型電商，一邊在線下瘋狂擴張開新店。

恰好新零售的概念橫空出世，成為資本市場寵兒。

當時外界有傳言步步高正與阿里親密接觸，據說湖南長沙步步高未來將成為雙方的首個試點，一時間步步高在股市的表現都隨著傳言有所起色。

2018年新春后，在股票經歷了一個月停牌的步步高，放棄了“私交甚好”的阿里與騰訊達成了合作，驚掉了不少人的眼球。

不但在地域上幫助騰訊深耕西南，避開了阿里的風頭，還讓王填之前提出的“操作系統理論”流傳開來。

之前有人說阿里是帝國生態，騰訊是盟國生態，王填給出了個新說法。

他說在新零售這塊，阿里是蘋果，在系統里帶著大家一起玩；騰訊是安卓，把大家帶進系統各玩各的。

這其實說的就是阿里和騰訊在新零售上“中心化”和“去中心化”的不同打法。

中心化戰略，是說阿里準備自己做生態圈的核心，做大平臺來支撐前端；去中心化戰略，是說騰訊提供資源，賦能合作方來連接起所有場景。

這樣的打法差異，取決于雙方的態度、能力和需求上均有所不同，其結果亦大相徑庭。

事實上，參與新零售的無數企業，普遍在這些因素上存有差異。

態度取決于初心。

新零售本質逃不脫零售，起源是傳統零售受到沖擊舉步維艱，傳統電商發展十幾年也遇到了瓶頸。

作為零售電商領域絕對的巨頭，阿里做新零售是自然而然的進階，同時捆綁著自身的升級轉型；而騰訊做新零售，則主要是出于防御性的追風口，或是在電商時代探索失敗后又想在新零售中分到一杯羹。

說到零售的本質，這是新零售無論如何都擺脫不了的概念，線上線下結合只是基礎，重構“人、貨、場”的能力才是核心。

在現今新零售“兩超多強”的格局中，傳統零售商更傾向于站隊阿里或騰訊。

雙方都具有幫助合作伙伴打通線上線下的能力，但要說到重構“人、貨、場”所需要的零售業經驗，則有一定差距。

在零售方面的經驗不足，或許也是騰訊選擇“去中心化”打法的原因之一。

騰訊因為社交和游戲手握海量流量，但此前的電商時代騰訊沒能有所建樹，沒有自己的場景利用起這個優勢；而意欲進軍新零售的實體零售業，空有線下的場景，卻沒有流量。

因此雙方的合作，更像是各取所需，不夠深入也沒法太深入，因此有了騰訊頻頻出手“入股5%”的江湖傳說。

阿里巴巴則因為自己就是零售業的原因，有更多的專業經驗，也有更高的需求期望，因此與合作方有更深層次的捆綁，這就有了每次收購都是“大手筆”的奇觀。

我們知道，新零售需要打通各方，完成對零售過程中“人、貨、場”的重構。

其中涉及的主體和利益繁雜，即使拋去“去中心化”一方在零售經驗上的不足，要管理不同的利益團隊協調開展具有探索意味的工作，其中的難度可想而知。

舉個最簡單的例子，盒馬鮮生是阿里新零售領域的一支特殊軍，其所在領域是阿里自創的新業態，一切都由阿里完全控制。

在這樣的掌控力度下，開完第一家店后摸索經驗，到開第二家店耗時都接近一年。

此后，完成磨合的團隊擴張速度和經營能力都已然成為行業標桿。

而號稱“一年要開100家店”的步步高，則為了能夠進行“淺嘗輒止”的合作，確保能在自身的主導下探索完成新零售拓展，選擇了“去中心化”戰略一方。

之后僅僅四個月，步步高的股價已經被市場“腰斬”，王填牢牢掌握著40%股權成為損失最大的一方。

步步高在合作內容中，最主要倚重的是微信小程序入口和京東供應鏈能力。

但“微信之父”張小龍在前幾日四個小時的演講中，幾乎沒有提到“零售”二字，從去年十一起伴隨騰訊出現的，基本都是toB的“AI”和“云”；陷入風波中的京東，對外賦能的結果也可想而知。

總之目前看來，繼跨境電商損失慘重后，步步高為自己規劃的新零售也仿佛陷入了泥沼之中。

這再一次印證了沒有可靠的外在力量幫助，傳統線下零售依靠自我驅動的變革之路有多難。

肆 “練內功”既然結果出了問題，我們不妨回溯一下步步高早期 “阿里是IOS系統，騰訊是Android系統”的理論，現在看來這樣的說法已經不夠準確了。

騰訊一再強調自身的“連接”屬性，更多的是為合作伙伴提供“小程序”工具、“微信支付”工具等，而不是拿出一套系統的解決方案；阿里一方也換了說法，不久前正式推出了“阿里巴巴商業操作系統”，要幫零售業做數字化轉型。

一個像是在兜售刀劍，而另一個像是在沖鋒陷陣。

另外，此次推出“阿里巴巴商業操作系統”，對新零售行業、品牌商整體起到了鼓舞作用。

橫空出世的“商業操作系統”，是阿里認定的實現新零售的法寶。

這個操作系統的誕生，既來自于20年間電商業務的沉淀，也脫胎于這兩年在新零售方向的探索。

它的作用是讓制造、銷售、物流、金融等11項企業運營中的商業要素，全部都能在線化，進而數字化。

上文曾提出，傳統零售企業紛紛與騰訊、阿里建立合作的原因之一，是需要其提供技術上的支持。

其中重要的一項，是需要借助互聯網大廠的云計算與AI 能力，進一步升級品類優化與庫存優化方案，實現供應鏈互聯網化。

但遺憾的是，作為服裝行業最早接觸騰訊新零售的企業，海瀾之家一直都有著庫存問題。

2017年，上交所的一封問詢函讓公眾了解到了海瀾之家存在的天量庫存。

第三季度時，庫存接近90億元，隱患極大。

2018年2月，騰訊注資海瀾之家，將其收入自己的新零售陣營。

要說明的是，海瀾之家高庫存來源于瘋狂的擴張，僅2017年就新開門店1000多家。

同年在與阿里達成新零售戰略合作后，“雙11”當天銷量破4億，居“天貓男裝”榜首。

由此可見，2018年投入騰訊懷抱，更多的考量應該是希望通過騰訊的技術和流量，提高線下門店的效率來緩解庫存。

但服裝領域的新零售，海瀾之家是第一家，2017年試水表現好是因為天貓在服裝領域的經驗。

而在探索線下時，需要的不僅僅是簡單的流量工具，或是技術工具。

要解決服裝的庫存問題，需要全鏈路的突破，這需要系統的解決方案而不是一個局部問題的工具。

最終，海瀾之家的庫存問題沒能得到解決，股價長期持續下跌，中途還有跌停的時候。

這就是局部的工具和全局的系統之間的差異。

工具只能解決局部問題，系統才能解決全局問題。

過去早期的新零售，更多的集中在銷售端、營銷端，而“阿里巴巴操作系統”意在將企業運營需要的所有因素進行數字化改良，而不局限于銷售。

新零售想在全球掀起零售世界的重大革命，改造商業結構、推動供給側改革是關鍵。

一個經濟體內有銷售平臺、物流、供應鏈、和云計算等等一整套的能力，能從方方面面同時入手，并結合以往的零售經驗和“中心化”帶來的強控制力，才能完成這一任務。

阿里這十多年來，沉淀出的就是這一整套能力，比如最早接受“阿里巴巴商業操作系統”賦能的星巴克，已經準備“殺回”美國市場了。

雙方會員體系打通，多個APP同時下單，超快的配送速度等大量的創新能力，讓雙方合作成為了一個好例子。

星巴克享受了阿里巴巴整個生態的賦能，股價一路陡峭上揚，成效顯著。

星巴克國際及渠道發展集團總裁John Culver撿到這樣的勢頭，決定把中國市場的經驗大力應用到美國市場，很快就在美國通過UberEats展開外送業務了。

終  數字經濟未來如果以成績作為評判標準，雖然最終格局未定，但是目前的形勢是“中心化”戰略更勝一籌。

但“中心化”也有缺點，深度參與和全鏈路賦能對企業的壓力極大。

阿里作為大平臺，要支撐起所有的前端入口，要動用整個“阿里巴巴商業操作系統”來賦能，阿里云、支付寶、菜鳥、高德、釘釘等商業基礎設施和淘寶、天貓等銷售平臺都需要面臨壓力。

為了保障執行力度，阿里巴巴僅在股權交易上投入的資金就是天價。

“新零售”“智慧零售”“無界零售”等提法之爭、資本之爭都曾經鬧得沸沸揚揚，但仔細琢磨參與各方，無論是金錢投入還是參與力度，好像都大有差別。

比如說“去中心化”一方，大多淺嘗輒止，踐行著“入股5%”的策略。

這樣的約束力，決定了“去中心化”一方在變革中的執行力度存在隱患。

這點資金投入對騰訊而言不值一提，反倒是合作的線下商場超市，連帶的消費數據、經驗、廣告收入和微信支付使用場景，對騰訊有不錯的幫助。

而在新零售這兩年多中，更有許多參與者是抱著“追風口、講故事”的心態，想方設法與新零售這一概念沾邊。

電商時代即將過去，數字經濟時代已在眼前，原有的商業業態面臨著重構。

這時候更多的企業，應該著眼于如何完成自身的數字化轉型，而不是一味跟風模仿。

豈不知，邯鄲學步終不像，東施效顰惹人嫌。

若跟不上時代變革，眼下的經營，終究是夢里黃粱，隨時傾覆。