單個(gè)的人是軟弱無(wú)力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)。

——叔本華如果時(shí)間回到5-10年前，一個(gè)人創(chuàng)業(yè)并設(shè)立公司，而后在公司的發(fā)展過(guò)程中逐步引入其他核心團(tuán)隊(duì)成員的情況仍是比較普遍的。

但是隨著創(chuàng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的加快、人才爭(zhēng)奪的白熱化，多位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已成為近期的趨勢(shì)。

且從實(shí)踐的角度來(lái)看，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的成功率遠(yuǎn)高于個(gè)人創(chuàng)業(yè)。

特別是在競(jìng)爭(zhēng)白熱化、智商情商財(cái)商遍地、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要奪命狂奔的TMT行業(yè)，更不可能在公司發(fā)展的過(guò)程中再慢慢找人。

因此，如何在有限的時(shí)間內(nèi)、在有限的人脈圈子內(nèi)快速組建出一個(gè)精簡(jiǎn)而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就成了新的挑戰(zhàn)。

我們AA投資與大量天使期初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)接觸的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了不少初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)在組建團(tuán)隊(duì)中所出現(xiàn)的問(wèn)題，這些問(wèn)題將成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至企業(yè)轟然倒下的直接原因。

因此我們把最為常見、最致命的10個(gè)大坑列出，希望引起創(chuàng)業(yè)者的警醒并對(duì)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)有所幫助。

下文所用的例子都是我們AA投資團(tuán)隊(duì)在與初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)接觸過(guò)程中看到的實(shí)際案例，很多都非常有戲劇性。

其實(shí)生活往往比影視劇還要充滿戲劇張力，因?yàn)樯罱?jīng)常是最優(yōu)秀的編劇。

一、老大去哪兒了?柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個(gè)1，帶上一個(gè)0，它就是10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0是1,000。

”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。

表面來(lái)看，每一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都會(huì)有一個(gè)名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個(gè)問(wèn)題似乎不足為慮。

但事實(shí)上，初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問(wèn)題，主要包括下面三種情況：1、高管不服管，名義老大沒(méi)有足夠的威信。

老大招聘過(guò)來(lái)的人大多跟老大是舊識(shí)，這本身并沒(méi)有太多問(wèn)題。

然而如果有的團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)榉N種原因(例如是老大的老領(lǐng)導(dǎo)或老師)，自認(rèn)為比老大的能力高，發(fā)自內(nèi)心地缺乏對(duì)CEO的尊重，進(jìn)而在團(tuán)隊(duì)溝通和討論的過(guò)程中有意無(wú)意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感并散布對(duì)老大的不信任，就會(huì)給團(tuán)隊(duì)管理帶來(lái)極大的困難和障礙。

在這種情況下，就應(yīng)該明白合伙創(chuàng)業(yè)千萬(wàn)不能“中國(guó)式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認(rèn)知占據(jù)了理性因素本該所在的位置。

感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿：《俞敏洪自揭創(chuàng)業(yè)傷疤，股權(quán)分配過(guò)程大揭密》，體會(huì)一下老俞當(dāng)初所受的煎熬和各種不容易。

2、公司CEO成為整個(gè)公司的對(duì)立面，成為公司內(nèi)部公認(rèn)的麻煩制造者和公司所有問(wèn)題的根源。

雖然CEO本來(lái)就應(yīng)該對(duì)公司的所有問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任，但是如果出現(xiàn)公司“千夫所指”，全部問(wèn)題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。

如果說(shuō)上一種情況還只是公司個(gè)別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對(duì)CEO的基本敬意。

例如，我們投資的幾個(gè)企業(yè)都比較喜歡來(lái)自某個(gè)公司的技術(shù)人員，因?yàn)樗麄児こ處煹谋憩F(xiàn)都非常好：技術(shù)過(guò)硬，態(tài)度認(rèn)真。

理論上來(lái)講這樣的企業(yè)應(yīng)該很有前景才對(duì)，為什么大家都到外面尋找機(jī)會(huì)?后來(lái)一問(wèn)，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說(shuō)公司的技術(shù)氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。

缺少一個(gè)可以服眾的領(lǐng)袖，這個(gè)企業(yè)的分崩離析只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

3、權(quán)分兩半，兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。

能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強(qiáng)勢(shì)的人，那么假如有兩個(gè)這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè)，各管一攤會(huì)怎樣?俗話說(shuō)，一山難容二虎，兩個(gè)同樣強(qiáng)勢(shì)和同樣能干的人往往難以做到長(zhǎng)期合作與和諧共處。

筆者曾經(jīng)投資過(guò)兩個(gè)牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內(nèi)的股份差不多大，權(quán)力結(jié)構(gòu)方面也過(guò)于平等。

這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達(dá)克上市的規(guī)模，而后因?yàn)橐稽c(diǎn)挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結(jié)果可想而知……如果有時(shí)光機(jī)器，那么筆者一定會(huì)回到兩人開始創(chuàng)業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠(yuǎn)都是最優(yōu)的解決方案，一個(gè)公司還是需要一個(gè)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者的。

二、股份結(jié)構(gòu)太過(guò)分散、平均在個(gè)人主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，創(chuàng)始人個(gè)人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。

但是隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為了主流，公司股份需要在多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行分配，CEO的股份占比顯著降低。

近期我們AA投資看到的項(xiàng)目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。

事實(shí)上，從一個(gè)中長(zhǎng)期的角度來(lái)看，過(guò)于分散、平均的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個(gè)“暗雷”。

我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。

這樣經(jīng)過(guò)天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細(xì)心的讀者可以反推出來(lái)，天使輪稀釋的股份通常不超過(guò)20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中必須推選出明確的領(lǐng)導(dǎo)人(CEO)來(lái)做絕對(duì)的大股東。

如果創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻(xiàn)和條件相差不大，建議CEO通過(guò)個(gè)人向公司注資的方式獲得更高的股權(quán)。

股份上的明顯優(yōu)勢(shì)對(duì)于CEO樹立在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的影響力和話語(yǔ)權(quán)也是很有幫助的。

但與此同時(shí)，CEO也不能持有過(guò)高的股份比例，需要為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權(quán)的空間。

三、沒(méi)有提前制定好游戲規(guī)則和退出協(xié)定為什么有的企業(yè)會(huì)“哥們式合伙，仇人式散伙”?合伙創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，大多是因?yàn)樾市氏嘞А⒗砟钕嗤?而分道揚(yáng)鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來(lái)訂單和資源，拿到股份后就不見人影;有人不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的生活，時(shí)間不長(zhǎng)就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了;有人說(shuō)得天花亂墜，卻一開始動(dòng)手就被打回原形;還有人雖然能力很強(qiáng)，卻無(wú)法和團(tuán)隊(duì)和諧相處。

為了在出現(xiàn)這種窘境時(shí)盡可能地保護(hù)公司和全體股東的利益，創(chuàng)業(yè)之前一定要丑話說(shuō)在前面，提前簽好退出協(xié)議，明確不同退出情況下的股份處理和轉(zhuǎn)讓相關(guān)條款、機(jī)制。

如果創(chuàng)業(yè)之前顧及“兄弟”情面，沒(méi)有明確規(guī)定出現(xiàn)問(wèn)題后的應(yīng)對(duì)和調(diào)整機(jī)制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動(dòng)的境地之中。

這就好比結(jié)婚前大家先簽好了離婚協(xié)議，聽起來(lái)很傷感情，但可能是對(duì)彼此最好的保護(hù)。

四、團(tuán)隊(duì)背景過(guò)于接近團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論的時(shí)候，如果兩個(gè)人的意見總是一致，說(shuō)明其中至少有一個(gè)人是多余的、可以去掉。

然而在組建初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不少人卻往往忘記了這一點(diǎn)，組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，一味地根據(jù)喜好和認(rèn)同感吸納團(tuán)隊(duì)成員。

我就經(jīng)常看到主要成員來(lái)自同一個(gè)學(xué)校、同一個(gè)公司、或同一個(gè)地方的公司。

過(guò)分抱團(tuán)的典型，學(xué)校中是清華，地域中是湖南(你們公司中槍了沒(méi)有?^_^)。

上周我收到一個(gè)BP，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)有8個(gè)人，前面7個(gè)都是清華校友，你讓剩下的那個(gè)掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動(dòng)于我們校友之間的彼此認(rèn)同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個(gè)公司擔(dān)心：團(tuán)隊(duì)核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再?gòu)?qiáng)、位置再高也會(huì)覺(jué)得自己是外圍。

更重要的是，太封閉的團(tuán)隊(duì)，其生命力和適應(yīng)性是有限的。

我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒(méi)有，分開每種色彩”。

我們真心希望每一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)都能夠組建背景多樣化的團(tuán)隊(duì)，有著兼收并蓄、開放、平等、自由的文化。

五、天上掉下個(gè)CXO?創(chuàng)業(yè)公司只有幾條槍，每一個(gè)人都要獨(dú)當(dāng)一面甚至好幾面，任何一個(gè)人拖后腿都將直接影響整體進(jìn)程，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴都至關(guān)重要。

所以務(wù)必要在人選的問(wèn)題上謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個(gè)CTO，過(guò)幾天再掉下來(lái)個(gè)COO……隨意地決定一起創(chuàng)業(yè)小伙伴的人選，無(wú)疑是一開始就在公司安放了一個(gè)滴滴作響的定時(shí)炸彈。