在創(chuàng)業(yè)公司里，用股權(quán)期權(quán)來吸引和激勵(lì)員工已經(jīng)是業(yè)內(nèi)常識(shí)。

然而，很多企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之后卻發(fā)現(xiàn)，“理想并未照進(jìn)現(xiàn)實(shí)”——不僅效果不佳，甚至得不償失，做了還不如不做。

一方面是創(chuàng)始人對(duì)股權(quán)激勵(lì)的又愛又恨——做，怕股權(quán)分亂分錯(cuò)，沒有效果；不做，又唯恐落后，怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手借此爭(zhēng)奪人才。

另一方面是員工對(duì)股權(quán)激勵(lì)并不感冒，“老板又在畫餅啦”，“不過是白紙一張”，“還是說點(diǎn)實(shí)在的，能給多少現(xiàn)金收入”。

那么，股權(quán)激勵(lì)，究竟是做還是不做呢？一個(gè)看上去本該人見人愛的東西，想完美落地咋就那么難呢？到底是什么決定了股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果呢？究竟什么樣的股權(quán)激勵(lì)方式才能更吸引人才、更有效地激勵(lì)員工呢？到底應(yīng)該如何讓實(shí)時(shí)貢獻(xiàn)與動(dòng)態(tài)激勵(lì)相融合呢？近日，經(jīng)緯HR團(tuán)隊(duì)邀請(qǐng)了極光律所的首席合伙人周麗霞，為創(chuàng)始人和企業(yè)高管講解在當(dāng)前充滿挑戰(zhàn)的外部環(huán)境中，如何用好手中寶貴的股權(quán)資源，保留和激勵(lì)核心骨干，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)穿越危機(jī)。

今天這篇文章是分享內(nèi)容的整理和摘編，希望能帶你提供一些啟發(fā)思路。

以下： 1 股權(quán)激勵(lì)服務(wù)于你的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于股權(quán)激勵(lì)，很多創(chuàng)始人可能想得都比較簡(jiǎn)單，以為套用期權(quán)或者虛擬股等形式的框架就可以輕松實(shí)現(xiàn)，很多方面沒有詳細(xì)考慮清楚，那最后的結(jié)局多半沒有效果，甚至適得其反。

做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，創(chuàng)始人一定要問自己：你為什么要做股權(quán)激勵(lì)？你的目的是什么？希望股權(quán)激勵(lì)來幫企業(yè)解決組織當(dāng)中的什么問題？真的需要它嗎？還是只因?yàn)閯e人在做，我也去盲目跟風(fēng)而已？股權(quán)激勵(lì)無論是從薪酬角度、組織發(fā)展角度，所有的工具和方法都要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，也就是企業(yè)現(xiàn)階段有什么問題，未來希望公司去向何處。

每一個(gè)創(chuàng)始人創(chuàng)辦一家公司，各有各的初衷和想法，但從整體的公司發(fā)展，甚至法律上來講，其實(shí)最終的趨勢(shì)和路徑?jīng)]有太多的不同，大致有3類：上市，家族傳承或者并購(gòu)?fù)顺觥?/p>

股權(quán)激勵(lì)，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的薪酬機(jī)制，說到底是一個(gè)分配機(jī)制。

而現(xiàn)代企業(yè)超過70%的問題，都在于沒有解決好分配機(jī)制的問題。

分配機(jī)制是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，也就是說公司現(xiàn)在處于什么階段，亟待解決發(fā)展中的什么問題，公司未來要走向哪里，去往何方。

我們常常說“以終為始”，我們今天要做什么，怎么做，取決于未來我們的目標(biāo)是什么，要去往哪里。

所以，做股權(quán)激勵(lì)，也是基于創(chuàng)始人給企業(yè)設(shè)計(jì)的發(fā)展道路，來決定應(yīng)該選擇什么樣的激勵(lì)模式。

例如某些創(chuàng)業(yè)公司所處的行業(yè)短期內(nèi)沒有上市的可能，創(chuàng)始人甚至也沒有考慮過上市的規(guī)劃，卻也跟風(fēng)給員工發(fā)期權(quán)。

先不說期權(quán)到底適不適合這個(gè)企業(yè)，架構(gòu)如何搭，具體期權(quán)數(shù)量以及價(jià)格怎么定，這個(gè)激勵(lì)的效果就已經(jīng)非常打折扣了。

因?yàn)閱T工普遍對(duì)期權(quán)的期待是公司上市的造富神話，手里的期權(quán)瞬間翻倍的增值。

給員工發(fā)了期權(quán)，然后又告訴員工說其實(shí)公司不準(zhǔn)備上市，員工覺得手里的這期權(quán)沒有盼頭，將來值不值錢，怎么退出，都是公司說了算。

所以這個(gè)激勵(lì)效果在做的時(shí)候就知道不會(huì)太好，這就是我們說戰(zhàn)略清晰是做好激勵(lì)的一個(gè)前提，股權(quán)激勵(lì)是為你的戰(zhàn)略服務(wù)的。

2 股權(quán)激勵(lì)的常見類型股權(quán)激勵(lì)的具體落地形式有很多種，而從法律上來講，尤其在早期的有限責(zé)任公司，還不是公眾公司，只要不違反法律規(guī)定，留給公司較多的空間根據(jù)自己的情況和想法去設(shè)計(jì)和約定，常見的形式分為三個(gè)大類四種股權(quán)激勵(lì)方式：直接持股、期權(quán)、限制性股權(quán)和虛擬股等。

（一）、實(shí)股激勵(lì)實(shí)股激勵(lì)又分為直接持股和限制性股權(quán)。

直接持股是通過公司獎(jiǎng)勵(lì)或者參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向激勵(lì)對(duì)象出售股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象即時(shí)、直接地獲得股權(quán)，并享有股東權(quán)利。

限制性股權(quán)是公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象以一定的折扣價(jià)，即期投入現(xiàn)金購(gòu)買并鎖定，但只有在符合規(guī)定條件（工作年限或業(yè)績(jī)目標(biāo)）時(shí)，才可以逐步解鎖、出售并從中獲益。

相對(duì)直接持股方式，限制性股權(quán)多了“限制”條件。

無論直接持股還是限制性股權(quán)，都是立刻賦予員工股權(quán)，給予后即直接持有公司股權(quán)。

實(shí)股的激勵(lì)方式更多基于員工已有重大歷史貢獻(xiàn)，如無歷史貢獻(xiàn)直接給予股權(quán)，容易讓員工躺在權(quán)利上睡覺，起不到激勵(lì)作用。

另外，很多企業(yè)關(guān)注點(diǎn)更多放在“給予”環(huán)節(jié)以吸引優(yōu)秀員工進(jìn)入，忽視了員工離職后其所持股權(quán)的退出：當(dāng)持股員工離職時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抗蓶|，后續(xù)公司融資、上市等涉及股東簽字時(shí)，需要進(jìn)行協(xié)調(diào)，可能會(huì)影響公司融資或上市進(jìn)度。

所以，初創(chuàng)企業(yè)在激勵(lì)員工方式選擇時(shí)，需要慎重考慮實(shí)股方式，上市公司或臨近上市的公司可以考慮這種方式。

（二）、期權(quán)激勵(lì)期權(quán)激勵(lì)是讓激勵(lì)對(duì)象獲得在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購(gòu)買本公司一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利。

期權(quán)激勵(lì)不同于實(shí)股激勵(lì)方式，并非馬上就給員工股權(quán)，而是給與員工一項(xiàng)權(quán)利，未來通過行使這項(xiàng)權(quán)利，獲得公司股權(quán)。

期權(quán)在授予時(shí)確定好鎖定期、行權(quán)價(jià)格等，這是相對(duì)確定的。

期權(quán)激勵(lì)是目前多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司采用的方式。

（三）、虛擬股權(quán)虛擬股權(quán)是以協(xié)議約定的形式授予員工一定數(shù)額的虛擬股權(quán)或虛擬股權(quán)期權(quán)，員工僅享有虛擬股權(quán)的分紅權(quán)和增值權(quán)。

賦予員工虛擬股權(quán)好處是，從企業(yè)角度可以避免工商變更登記手續(xù)，減少一些后續(xù)的麻煩（員工畢竟有流動(dòng)性，如授予實(shí)股后登記員工為企業(yè)股東，離職時(shí)，從企業(yè)股權(quán)管理角度，還需要再做一次工商變更登記，不再登記離職員工為股東），但員工方面可能對(duì)虛擬股權(quán)有些顧慮，畢竟是“虛擬”的，激勵(lì)員工的效果可能受到影響。

不同的激勵(lì)方式各有利弊，不存在一勞永逸的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，企業(yè)最好不要寄希望于一種模式適用一切場(chǎng)景，在實(shí)務(wù)中必須結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)文化等，針對(duì)不同的員工做出不同的激勵(lì)安排，并動(dòng)態(tài)化管理。

（四）、不同激勵(lì)方式的搭配使用任何一種股權(quán)激勵(lì)的方式、模式方案，就像我們這個(gè)世界上任何一種方案一樣，它都是有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，沒有任何一種模式是完美的，能解決一切問題。

所以這就是為什么在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，一定要根據(jù)企業(yè)的階段和特點(diǎn)選擇激勵(lì)方式。

一個(gè)階段主要靠期權(quán)，到下個(gè)階段可能就更適合限制性股票，包括在這個(gè)過程當(dāng)中，在激勵(lì)不同人的時(shí)候，一個(gè)公司可能用到兩種甚至三種股權(quán)激勵(lì)的模式，在一個(gè)階段當(dāng)中搭配使用。

針對(duì)不同的人群，不同的情況來做不同的激勵(lì)，在利弊上得以互補(bǔ)。

在實(shí)踐當(dāng)中，可以通過方案的搭配實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期平衡，既有期權(quán)又有虛擬股，期權(quán)解決的是對(duì)員工長(zhǎng)期綁定激勵(lì)的問題，虛擬股解決的是眼前利益分配的問題。

這個(gè)方法相對(duì)比較好地解決了長(zhǎng)期的綁定和短期的利益分配。

一方面員工獲得的虛擬股權(quán)分紅能夠幫助你獲得現(xiàn)階段獎(jiǎng)金的這個(gè)利益的保障，另一方面你每年獲得期權(quán)歸屬可以期待未來長(zhǎng)期的價(jià)值增長(zhǎng)。

把兩個(gè)結(jié)合起來也是大家可以去參考和借鑒的。

3 股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施落地在股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與落地過程中，決定股權(quán)激勵(lì)是否有效果，或者說員工是否買賬的最重要的一個(gè)問題，就在于股權(quán)激勵(lì)到底給多少？股權(quán)激勵(lì)到底價(jià)值幾何？我們都知道，股權(quán)激勵(lì)給的是對(duì)未來的希望與期待，它既激發(fā)員工一起去和企業(yè)共同創(chuàng)造，共同實(shí)現(xiàn)，又存在著巨大的不確定性，挑戰(zhàn)著人性中對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的厭惡，所以股權(quán)激勵(lì)到底是否能有效果，很大程度上取決于一個(gè)字“信”。

員工到底是否相信，相信股權(quán)現(xiàn)實(shí)的價(jià)值，相信股權(quán)未來的增值，相信通過共同努力，可以一起共享企業(yè)發(fā)展的成果。

我問過很多創(chuàng)始人，你真的知道你給的是員工想要的嗎？你真的了解員工到底想什么嗎？很多創(chuàng)始人在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，最大的一個(gè)問題，就是把股權(quán)激勵(lì)想得過于簡(jiǎn)單，以為就是一紙協(xié)議的事情，給了員工，員工就應(yīng)該感恩戴德，就應(yīng)該像給自己家干活一樣全力以赴。

這也是很多股權(quán)激勵(lì)，從一開始做，就注定了結(jié)果，不會(huì)有效果，不是股權(quán)激勵(lì)工具本身的問題，而是操作實(shí)施的問題。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，是一個(gè)和員工反復(fù)碰撞溝通，不斷引導(dǎo)達(dá)成共識(shí)的過程，共識(shí)達(dá)成得越好，員工就越信，股權(quán)激勵(lì)就越容易產(chǎn)生效果：1、被激勵(lì)員工訪談通過與被激勵(lì)員工1對(duì)1訪談，了解員工對(duì)目前薪酬及激勵(lì)的滿意程度，對(duì)于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的想法，和擬被授予股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量和價(jià)值的意見和認(rèn)知。

員工想要期權(quán)嗎？還是其他激勵(lì)？員工想花錢買嗎？想花多少錢？員工心中企業(yè)的股權(quán)有價(jià)值嗎？?jī)r(jià)值幾何？員工期待的行權(quán)條件是什么？等等。

很多時(shí)候，我們得出的訪談?wù){(diào)研報(bào)告和創(chuàng)始人的想象往往大相徑庭，所以方案的出具過程就是盡最大可能去調(diào)和與平衡雙方差異的過程，因?yàn)槿绻@個(gè)認(rèn)知差異不在股權(quán)激勵(lì)開始的時(shí)候就解決掉，那股權(quán)激勵(lì)的效果基本就不值得期待了。

如果雙方認(rèn)知差異嚴(yán)重，甚至窮盡各種方法都不能很好地解決，寧可建議創(chuàng)始人暫停股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)樽隽艘惨欢ㄊ前鬃觯装桌速M(fèi)時(shí)間和公司的股權(quán)，又是何苦呢。

2、員工激勵(lì)宣講通過公開宣講的方式，引導(dǎo)員工更好地了解企業(yè)發(fā)展的愿景和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的與好處。

一般在宣講中，一是創(chuàng)始人先講企業(yè)文化，愿景使命價(jià)值觀；二是創(chuàng)始人或CEO講企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；三是律師補(bǔ)位創(chuàng)始人與CEO，講股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的目的和對(duì)員工的價(jià)值。

這也是在盡最大可能去調(diào)和與平衡認(rèn)知差異的過程，把員工都引導(dǎo)到對(duì)股權(quán)激勵(lì)的良好和正向的共同認(rèn)知上來。

創(chuàng)業(yè)早期的股權(quán)激勵(lì)價(jià)值，是一個(gè)非常微妙的事情，員工的“信”尤其重要。

很多企業(yè)之所以沒做好，恰恰就是因?yàn)榘l(fā)的過于草率，創(chuàng)始人一廂情愿地認(rèn)為給了員工最核心最珍貴的東西，但是員工卻沒感覺，甚至無所謂，這樣的激勵(lì)注定不會(huì)有效果。

因此，股權(quán)激勵(lì)，同樣是給，怎么給很重要，企業(yè)需要花時(shí)間去探索和討論員工的真實(shí)想法，用儀式感和場(chǎng)景化的方式引導(dǎo)員工相信股權(quán)的價(jià)值。

股權(quán)激勵(lì)的效果有多好，很大程度上取決于企業(yè)與員工在上述這些方面達(dá)成的共識(shí)有多強(qiáng)。

4 分層式動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模式極光在這么多年的實(shí)踐當(dāng)中，首創(chuàng)了一種簡(jiǎn)單有效的激勵(lì)制度——分層式動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)體系。

這是一種金字塔式的股權(quán)激勵(lì)體系，不同層次適用不同種類的激勵(lì)方式，追求不同層次的目的。

覆蓋面最廣的第一層以股權(quán)/期權(quán)激勵(lì)為主要形式，適用于企業(yè)的一般員工，可以吸引優(yōu)秀人才，保留現(xiàn)有人才，并起到薪酬替代的作用。

中間一層動(dòng)態(tài)股權(quán)分配主要是對(duì)已經(jīng)授予的股權(quán)/期權(quán)進(jìn)行增減、進(jìn)出調(diào)整。

頂層動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)，這一層被激勵(lì)的合伙人是公司最核心的高管，并且通過對(duì)合伙人的價(jià)值觀考核，實(shí)現(xiàn)公司的文化塑造和組織傳承。

同時(shí)，根據(jù)公司的不同發(fā)展階段可以適用不同的激勵(lì)模式。

一般來講，企業(yè)的發(fā)展分為三個(gè)階段，這在互聯(lián)網(wǎng)公司中更加明顯：初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟。

股權(quán)激勵(lì)的核心是“高管薪酬“，而薪酬主要有兩大功能，一是保健功能，二是激勵(lì)功能。

在企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)于薪酬的保健和激勵(lì)功能，不同人群的訴求和功能也不相同。

初創(chuàng)期——搭建激勵(lì)架構(gòu)：設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)、合伙人股權(quán)分配、員工激勵(lì)預(yù)留股權(quán)池；成長(zhǎng)期——增強(qiáng)員工吸引力：激勵(lì)核心員工、吸引優(yōu)秀人才；成熟期——利益再分配：調(diào)整激勵(lì)方案、增強(qiáng)被激勵(lì)對(duì)象與公司的聯(lián)系。

股權(quán)激勵(lì)是利益分配，但又不僅僅是利益分配，合理運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)可以達(dá)到很多利益分配外的結(jié)果。

5 股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)核股權(quán)激勵(lì)模式，只有最適合的，沒有最完美的的。

在考量什么樣的激勵(lì)模式適合的時(shí)候，核心應(yīng)圍繞三個(gè)方面來去設(shè)計(jì)：一是公平的分配機(jī)制——股權(quán)激勵(lì)歸根結(jié)底是分配，分配的核心在于公平，干得多的，可以拿得多，干得越多，拿得越多，從而將員工的潛能激發(fā)出來。

當(dāng)然這世界上最難的事情也是公平，從來沒有絕對(duì)的公平，好的分配機(jī)制一定是一個(gè)綜合科學(xué)（績(jī)效考核）、哲學(xué)（價(jià)值觀評(píng)價(jià)）和神學(xué)（創(chuàng)始人感覺）三個(gè)層面的機(jī)制設(shè)定，讓每一位員工在絕大多數(shù)情況下都能感受到公平；二是動(dòng)態(tài)的考核評(píng)價(jià)——激勵(lì)一旦變成死的，那就很難再呈現(xiàn)激勵(lì)的效果了，所以她必須是動(dòng)態(tài)的，員工的收益回報(bào)與她的實(shí)時(shí)貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的平衡。

同樣，只有動(dòng)態(tài)的考核評(píng)價(jià)，才能真正支撐持續(xù)的公平；三是合伙的企業(yè)文化——如果說前面兩個(gè)部分，都是機(jī)制，是制度，那么在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，一定是制度+文化，才能真正把員工物質(zhì)和精神兩個(gè)層面的問題同時(shí)解決，才能真正讓激勵(lì)持久化，更長(zhǎng)久地綁定員工，產(chǎn)生長(zhǎng)期正向效應(yīng)。

制度的東西永遠(yuǎn)是落后于實(shí)踐發(fā)展的，當(dāng)實(shí)施過程中，出現(xiàn)那些機(jī)制欠缺的縫隙和機(jī)制模糊的灰色地帶的時(shí)候，一定靠的是強(qiáng)大的企業(yè)文化，讓大家去做出正確的選擇，做最有利于企業(yè)長(zhǎng)期利益的事情。

6 股權(quán)激勵(lì)的四大要點(diǎn)根據(jù)多年股權(quán)激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)了設(shè)計(jì)和實(shí)施落地的四大要點(diǎn)：1、用規(guī)則來去確定一個(gè)公平的分配機(jī)制，但這個(gè)公平是一個(gè)階段性的持續(xù)發(fā)生的事情，一旦公平的東西變成僵化的就不公平。

所以用動(dòng)態(tài)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制流程來去確保持續(xù)的實(shí)時(shí)公平。

真正探索適合你企業(yè)的模式方案，這個(gè)比簽一份協(xié)議更重要。

2、共識(shí)比方案重要，在這個(gè)過程當(dāng)中所有的溝通其實(shí)都是為了跟員工達(dá)成共識(shí)，比你制定出好的方案更重要。

3、人性比共識(shí)更重要，順人性而為才有可能有效果。

4、價(jià)值觀比人性更重要。

因?yàn)槊總€(gè)人性格，每個(gè)人的人性角度出發(fā)點(diǎn)其實(shí)也還是不一樣的。

但是一個(gè)公司打造的是一群有著共同樣子的人，這就是公司的人性，就是價(jià)值觀。

那些組織打磨特別好的公司，比如說阿里、華為，里面的人和人之間雖然不一樣，但出來的時(shí)候就感覺身上都有同樣的氣味，都是一種感覺。

就是找到那一群有相同價(jià)值觀的人，讓企業(yè)從利益共同體走向價(jià)值觀共同體。

人對(duì)了，事就對(duì)了。

現(xiàn)在所有的關(guān)于事的問題，可能是因?yàn)槿藳]有找對(duì)，可能是因?yàn)榉峙錂C(jī)制沒有打造好。

做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，找到對(duì)的人，把對(duì)的人最大化的價(jià)值激發(fā)出來，一切問題就都不是問題了。