原作者: 胡嶠松 來(lái)源：銷(xiāo)售與市場(chǎng)本文載于《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》管理版2017年11期很長(zhǎng)一段時(shí)間里，“央視+超市”的營(yíng)銷(xiāo)模式，是消費(fèi)品行業(yè)中教科書(shū)式的打法。

在那個(gè)時(shí)代，商家只要有效率地控制好少數(shù)媒體和少數(shù)渠道，就會(huì)形成產(chǎn)品和用戶的有效互動(dòng)，消費(fèi)品巨頭們?nèi)绶ㄅ谥浦淮拿餍钱a(chǎn)品，屢試不爽。

互聯(lián)網(wǎng)將消費(fèi)者行為打散了。

廣泛的鏈接取代了中心節(jié)點(diǎn)的絕對(duì)支配地位，消費(fèi)者個(gè)性化了。

不同群體有了自己喜好的媒體、消費(fèi)場(chǎng)所和選擇邏輯，傳統(tǒng)打法失效了，傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型?新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)說(shuō)一時(shí)間洛陽(yáng)紙貴，眾說(shuō)紛紜。

虎邦辣醬(原名“英潮鮮椒醬”)團(tuán)隊(duì)正是在這樣模式重構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)之旅的。

2015年，我們也深切地感受到了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)銷(xiāo)售模式的沖擊，深知之前的道路已經(jīng)走不通了。

然而面對(duì)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，我們也沒(méi)有成熟的方法論，對(duì)于充斥在周?chē)睦碚摗咐路鸶粞ドΠW，看得懂，學(xué)不會(huì)。

選擇立足點(diǎn)而非模式于是，創(chuàng)業(yè)之初公司決定，先不考慮什么模式，找到立足點(diǎn)再說(shuō)，慢慢地迭代模式。

尋找的過(guò)程中，把握“兩個(gè)不做”的原則：凡是和傳統(tǒng)模式一樣的不做，凡是和競(jìng)品模式一樣的不做——既然不能確定怎么做，先用排除法界定什么不能做，逼自己創(chuàng)新，避免進(jìn)入傳統(tǒng)的思維框架中。

在這個(gè)階段，我們嘗試了很多方式，傳統(tǒng)電商、內(nèi)容電商、各種O2O(2015年特別火)、工業(yè)園區(qū)食堂，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我們發(fā)現(xiàn)了外賣(mài)。

經(jīng)過(guò)半年時(shí)間，通過(guò)局部市場(chǎng)的嘗試，我們判斷這個(gè)渠道非常適合我們：第一，場(chǎng)景匹配，辣醬與簡(jiǎn)單用餐場(chǎng)景契合，接受度高。

第二，人群匹配，年輕人集中，愿意嘗試新產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)要求高，價(jià)格敏感度低。

第三，渠道特征匹配，封閉渠道，成本低，風(fēng)險(xiǎn)小，適合創(chuàng)業(yè)公司起步。

于是，2016年年初，公司正式?jīng)Q定將外賣(mài)渠道作為公司的生存戰(zhàn)略，全力以赴開(kāi)戰(zhàn)外賣(mài)戰(zhàn)場(chǎng)。

在立足點(diǎn)的選擇上，看似是試出來(lái)的，其實(shí)偶然中又有其必然性。

其內(nèi)涵的邏輯是場(chǎng)景邏輯和流量邏輯。

我們首先思考的是：辣椒醬的本質(zhì)是什么?解決簡(jiǎn)單用餐，口味寡淡，沒(méi)有食欲的問(wèn)題，那么這個(gè)問(wèn)題最經(jīng)常出現(xiàn)的場(chǎng)景在哪里?食堂、學(xué)校、辦公室……而在場(chǎng)景選擇的過(guò)程中，要特別關(guān)注有流量的場(chǎng)景，確實(shí)能夠保證我們立足，而一旦嘗試到有流量的場(chǎng)景，則要不遺余力地扎根下去，聚焦聚焦再聚焦。

虎邦在選擇切入點(diǎn)的初期也曾經(jīng)想過(guò)、推敲過(guò)：外賣(mài)行業(yè)是不是夠大?能不能支撐我們生存下來(lái)?外賣(mài)市場(chǎng)會(huì)不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)?為此我們用了半年的時(shí)間，在不同的市場(chǎng)來(lái)論證這些問(wèn)題，然而2016年年初，當(dāng)我們確定將外賣(mài)市場(chǎng)作為我們的生存之地時(shí)，公司上下要求摒棄一切誘惑，不能彷徨、得隴望蜀。

這一點(diǎn)是立足點(diǎn)選擇的關(guān)鍵，既然說(shuō)是立足點(diǎn)，立住了才算，立住了再說(shuō)，如果沒(méi)有定力，看到機(jī)會(huì)就想抓，看到困難就想繞，那么就算腳下踩的是金子，也會(huì)半信半疑地挪開(kāi)。

生態(tài)優(yōu)勢(shì)而非競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨著這兩年在外賣(mài)渠道深耕，我們意識(shí)到外賣(mài)市場(chǎng)不僅是一個(gè)適合辣醬立足的市場(chǎng)，還是一個(gè)少有的體量大、增長(zhǎng)快、具有趨勢(shì)紅利的市場(chǎng)。

2016年全國(guó)外賣(mài)銷(xiāo)售額突破1600億元，2017年預(yù)計(jì)會(huì)突破3000億元，這意味著消費(fèi)品零售總額中，每花100元就有一元花在了外賣(mài)上，體量巨大。

與此同時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)目前仍以?xún)晌粩?shù)的速度在迅速增長(zhǎng)，其結(jié)構(gòu)還在迅速調(diào)整。

所以，不夸張地說(shuō)，外賣(mài)市場(chǎng)是餐飲行業(yè)的又一次革命，外賣(mài)市場(chǎng)也是難得一見(jiàn)的具有趨勢(shì)紅利的市場(chǎng)。

然而我們的外賣(mài)之路也并非一路坦途。

2016年上半年，公司專(zhuān)門(mén)推進(jìn)渠道開(kāi)發(fā)，這是傳統(tǒng)行業(yè)的看家本領(lǐng)，半年的時(shí)間，開(kāi)發(fā)了近2萬(wàn)家終端。

然而鋪貨之后發(fā)現(xiàn)動(dòng)銷(xiāo)是個(gè)問(wèn)題，很多商家簡(jiǎn)單嘗試之后把我們的產(chǎn)品很快下架了。

我們逐漸意識(shí)到，辣醬不像餐盒之類(lèi)的產(chǎn)品，餐盒是直接消耗品，廠家和商家是一個(gè)簡(jiǎn)單的采購(gòu)關(guān)系，而辣醬不同，是個(gè)復(fù)雜的采購(gòu)關(guān)系，如果不能有效與商家的運(yùn)營(yíng)結(jié)合，經(jīng)營(yíng)結(jié)果差別是很大的。

如何才能與商家深度結(jié)合呢?要具備生態(tài)思維、共生思維，也就是說(shuō)，在外賣(mài)生態(tài)中，我們要形成與商家相互依存，你離不開(kāi)我，我也離不開(kāi)你的合作關(guān)系，而非一味強(qiáng)調(diào)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

以我們?cè)谕赓u(mài)生態(tài)中的角色為例，我們首先要想清楚辣醬對(duì)外賣(mài)產(chǎn)生的價(jià)值：第一，辣醬可以有效地延伸菜品的壽命。

外賣(mài)的菜品更多還是以簡(jiǎn)餐為主，相對(duì)而言品種少，口味單一，有辣醬作為搭配，能夠提升消費(fèi)者對(duì)菜品的滿意度。

第二，辣醬可以更好地提升商家的客單價(jià)，在運(yùn)營(yíng)復(fù)雜程度不提高的情況下，更好地?cái)偙〗?jīng)營(yíng)成本，攤薄商家流量和配送服務(wù)的采購(gòu)費(fèi)用。

找到這樣的切入點(diǎn)，才能和商家持久地共生下去，黏性也會(huì)更強(qiáng)。

而在運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，辣醬的運(yùn)營(yíng)只有整體糅合到外賣(mài)商家的菜單之中，只有與外賣(mài)商家的整體菜品結(jié)構(gòu)、平臺(tái)活動(dòng)、滿減政策相匹配的時(shí)候，才能夠共存得更好、更持久。

不是抱有共生思維，一味只是希望利用好渠道商各種資源的，很難在這個(gè)環(huán)境中生存。

虎邦在經(jīng)營(yíng)外賣(mài)渠道的過(guò)程中，一直把自己定位為一個(gè)“超級(jí)連接者”。

在外賣(mài)這個(gè)生態(tài)中，我們希望自己能起到互通有無(wú)、服務(wù)生態(tài)的作用。

在這兩年的時(shí)間里，我們整合過(guò)十余場(chǎng)外賣(mài)平臺(tái)和外賣(mài)商家的資源整合活動(dòng);8月以來(lái)，虎邦組織了廣州、鄭州、沈陽(yáng)等多地的外賣(mài)沙龍活動(dòng)，邀請(qǐng)不同領(lǐng)域?qū)＜覍?duì)外賣(mài)商家進(jìn)行多角度的知識(shí)傳播;在各地，虎邦團(tuán)隊(duì)也建立起了專(zhuān)門(mén)服務(wù)于商家的社群，傳播外賣(mài)知識(shí)、對(duì)稱(chēng)行業(yè)信息，并給商家提供諸如代運(yùn)營(yíng)、視圖制作、法務(wù)、財(cái)務(wù)等方面的服務(wù)。

我們把這些也作為自己的產(chǎn)品來(lái)研究、經(jīng)營(yíng)。

如果沒(méi)有這種先人后己，甚至自我奉獻(xiàn)的精神，是不會(huì)真正融入生態(tài)的。

兩年的實(shí)踐中，我們反復(fù)思考互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)到底是什么。

我們認(rèn)為，關(guān)鍵詞是“變化”。

互聯(lián)互通使環(huán)境的變數(shù)增強(qiáng)了，消費(fèi)者個(gè)性化得到體現(xiàn)，資源更為豐富、開(kāi)放，競(jìng)爭(zhēng)也更為多樣化、多領(lǐng)域。

在這個(gè)變化的環(huán)境中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)應(yīng)該如何把握呢?一個(gè)重要的思維是生態(tài)思維，就一個(gè)經(jīng)濟(jì)體而言，在環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)下，更多地通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但是在環(huán)境不穩(wěn)定的前提下，企業(yè)掌握和調(diào)動(dòng)的資源都變得更有延展性，所以原本單一的剛性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不夠了，甚至在環(huán)境極不穩(wěn)定的狀態(tài)下，片面地強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還有害，這就需要企業(yè)具備生態(tài)思維，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和外部資源的整合能力，鏈接能力成了考量企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力的重要維度。

這一點(diǎn)在外賣(mài)生態(tài)中體現(xiàn)得非常明顯。

流量為王而非終端為王另一個(gè)重要的思維是流量思維。

當(dāng)我們開(kāi)始深度運(yùn)營(yíng)終端的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)深度運(yùn)營(yíng)的成本是很高的，運(yùn)營(yíng)門(mén)店數(shù)量有限，那么這么多目標(biāo)門(mén)店，如何才能提升效率呢?我們逐步發(fā)現(xiàn)，門(mén)店和門(mén)店是不同的。

在傳統(tǒng)渠道，如果在同一個(gè)商圈相鄰的門(mén)店，受時(shí)空影響，流量差異不會(huì)太大，然而在外賣(mài)市場(chǎng)，相同品類(lèi)相同商圈的門(mén)店，差異可能上千倍，外賣(mài)市場(chǎng)的流量不像線下餐飲店這樣分布平緩，而更像電商，流量集中，贏者通吃。

所以在這個(gè)市場(chǎng)中，鋪貨率的概念失效了，我們需要重新審視每個(gè)門(mén)店的意義。

與此同時(shí)，外賣(mài)流量還特別不穩(wěn)定。

2016年年底，我們?cè)诓糠质袌?chǎng)取得一些突破的門(mén)店，到了2017年年初突然關(guān)門(mén)大吉了，很多銷(xiāo)量很大的門(mén)店突然經(jīng)營(yíng)慘淡了，流量來(lái)得快去得也急，這一點(diǎn)又和傳統(tǒng)渠道不同。

基于這樣的特點(diǎn)，虎邦在經(jīng)營(yíng)外賣(mài)渠道的時(shí)候，也需要思考外賣(mài)的流量分布，這個(gè)流量分布既包括門(mén)店的特征，也包括品類(lèi)的特征，甚至包括菜品的特征，如果不能把握這些特征，泛泛地去打，就會(huì)陷入集中的渠道建設(shè)中去，事倍功半。

流量思維是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生存的另一種思維模式——精準(zhǔn)。

在互聯(lián)網(wǎng)多變的世界里，要么能夠適應(yīng)整個(gè)生態(tài)(生態(tài)思維)，要么能夠精準(zhǔn)找到用戶并掌握其行動(dòng)軌跡，流量思維、大數(shù)據(jù)思維、用戶思維等都是精準(zhǔn)化的思維方式。

這兩點(diǎn)既是我們?cè)谏鷳B(tài)中的最大感悟，也是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)特征的重要認(rèn)識(shí)。

系統(tǒng)勝出而非要素勝出創(chuàng)業(yè)者們最喜歡研究絕招，大家希望通過(guò)簡(jiǎn)化認(rèn)知來(lái)理解問(wèn)題。

然而創(chuàng)業(yè)成功真的是一個(gè)系統(tǒng)勝出的過(guò)程，絕對(duì)不是某個(gè)要素勝出了就能解決問(wèn)題。

以虎邦為例，表面上看，是虎邦選擇了一個(gè)不錯(cuò)的渠道，實(shí)質(zhì)上，取得現(xiàn)在這點(diǎn)成績(jī)，是諸多要素環(huán)環(huán)相扣，甚至化學(xué)反應(yīng)疊加之后的結(jié)果。

以產(chǎn)品為例，虎邦的產(chǎn)品十年磨一劍，打磨鮮椒醬也是煞費(fèi)苦心。

目前市面上的辣椒醬，以油潑辣子的工藝最為普及。

然而虎邦為了適應(yīng)消費(fèi)升級(jí)的特點(diǎn)，選擇了辣度更低、香度更高的黃河流域辣椒作為主原料，采用新鮮辣椒低溫熬制而成，避免油炸，低鹽低辣，適合新時(shí)期人們飲食的需求。

在包裝上面，圍繞現(xiàn)代人快節(jié)奏的特點(diǎn)，制作了小包裝的產(chǎn)品，一餐一個(gè)，即食即棄，方便快捷。

虎邦上市以來(lái)，產(chǎn)品已經(jīng)迭代四次，不斷打磨，才能適應(yīng)用戶及消費(fèi)場(chǎng)景的需求。

品牌的升級(jí)、行業(yè)的研究、團(tuán)隊(duì)的管理、知識(shí)的共享、銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)體系等每個(gè)環(huán)節(jié)都需要?jiǎng)?chuàng)新，同時(shí)這些要素還要融合成為一個(gè)新的整體，哪個(gè)要素能夠決定成功還真不好說(shuō)。

就好像說(shuō)一道菜做得好，牽扯到火候、刀工、配料等諸多要素，要我們說(shuō)到底是什么原因好吃，其實(shí)還真很難孤立地說(shuō)清楚，這才是創(chuàng)業(yè)的艱難與魅力所在。