Scott D.Anthony的《THE NEW CORPORATE GARAGE》提出了一個有趣的觀點，我們正在進入一個新的創(chuàng)新時代：隨著創(chuàng)新成本和創(chuàng)新門檻的不斷降低，大公司在創(chuàng)新競爭力方面的劣勢變少了，那些在大公司內部具有創(chuàng)業(yè)意識的“創(chuàng)新催化劑”能夠利用大公司的資源、規(guī)模和品牌做出重大的產(chǎn)品和商業(yè)創(chuàng)新。

而這種類型的創(chuàng)新是VC投資的小型創(chuàng)業(yè)公司沒有條件實現(xiàn)的，大公司的規(guī)模不再成為創(chuàng)新的阻礙，而是創(chuàng)新的基石。

Scott舉了4個行業(yè)的大公司創(chuàng)新案例：醫(yī)療器械行業(yè)的美敦力，快速消費品行業(yè)的聯(lián)合利華，農業(yè)的先正達和IT行業(yè)的IBM。

對于Scott的觀點，我比較贊同對大公司創(chuàng)新類型的總結，但并不完全認同現(xiàn)在目前已經(jīng)進入大公司創(chuàng)新時代的觀點。

我認為創(chuàng)新分為兩種類型：基因延伸性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新，大公司利用自身的資源、規(guī)模和品牌在“創(chuàng)新催化劑”作用下的創(chuàng)新屬于“基因延伸性創(chuàng)新”，這種創(chuàng)新往往比較容易在大公司環(huán)境下成功，另外一種“顛覆性創(chuàng)新”幾乎無法在大公司成功。

公司的基因是什么? 基因指的是一個成功的公司在該領域競爭過程中，為了適應商業(yè)競爭對自身的高度優(yōu)化，正是這種高度優(yōu)化乃至進化，才能樹立起公司在這個領域的領先地位，這一點就是公司的基因 基因既能夠保證公司在核心競爭領域的優(yōu)勢，同時又會成為公司擴張到其他領域的障礙，這一點從許許多多大公司的競爭中都可以看到，例如：微軟公司在PC軟件時代呼風喚雨，卻失意于互聯(lián)網(wǎng);Google在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)執(zhí)一時牛耳，卻不敵Facebook的社交競爭;諾基亞曾經(jīng)是功能手機之王，卻衰落于智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起。

Google的吳軍博士在《浪潮之巔》中精辟的總結了“基因決定定律”，即公司的基因決定了能否在一個新的領域有所建樹。

即便是偉大的創(chuàng)新者蘋果公司，也未能突破基因決定定律，蘋果公司雖然在消費電子硬件和軟件領域所向無敵，但是在社交領域的嘗試ping產(chǎn)品卻一敗涂地，Game Center也差強人意，iCloud雖有進展，但迄今沒有發(fā)揮出來巨大的威力。

因此大公司創(chuàng)新成功的必要條件之一就是：創(chuàng)新必須順著公司的基因生長，將公司在核心領域的優(yōu)勢延伸到一個新的領域，這種模式的創(chuàng)新我稱之為：基因延伸性創(chuàng)新，Scott舉的4個例子莫不如是。

國內的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大公司也是這樣的，最近兩年最引人矚目大公司創(chuàng)新產(chǎn)品非新浪微博和騰訊微信莫屬。

我們可以一一拆解來看：新浪的基因是互聯(lián)網(wǎng)媒體，新浪微博從運營上繼承了新浪一貫強媒體運營模式，并且將自身積累的媒體資源優(yōu)勢強勢導入，所以迅速做大，產(chǎn)生了巨大的社會效益，打造了一個移動新媒體。

據(jù)最新調查顯示，新浪微博的訪問量移動端流量已經(jīng)超過60%，因此：新浪微博是新浪在一個新領域(移動互聯(lián)網(wǎng))利用自身基因延伸創(chuàng)新的成功案例。

騰訊的基因則是個人通訊工具和個人休閑娛樂產(chǎn)品，但是在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，QQ的產(chǎn)品有很多方面不再適合。

微信雖然是遠離騰訊總部的廣州研究院獨立創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是微信仍然沒有脫離騰訊做個人通訊工具產(chǎn)品的基因，因而在微信產(chǎn)品嶄露頭角之后，利用騰訊龐大的QQ用戶資源導入，達到了驚人的成功。

因此微信也是騰訊在一個新領域(移動互聯(lián)網(wǎng))利用自身基因延伸創(chuàng)新的成功案例。

基因延伸性創(chuàng)新要成功，必須符合兩點：一、創(chuàng)新產(chǎn)品必須符合大公司基因，如果基因不對，縱然有Scott推崇的“創(chuàng)新催化劑”，也不會成功。

例如Google的社交產(chǎn)品Google+，始終不能對Facebook產(chǎn)生實質性的威脅，這是因為Google的基因是技術驅動，沒有社交基因;新浪曾經(jīng)大舉進軍過網(wǎng)絡游戲領域，也一敗涂地，這是因為新浪的基因是媒體，沿著媒體基因的創(chuàng)新才有可能成功;騰訊也不例外，騰訊在電子商務領域近年來的投資一直不遺余力，但是效果從來不彰，和Groupon的合作也黯然收場，盡管騰訊今年組織架構調整，再次吹響了進軍電子商務的號角，但我并不是很看好，原因就在于騰訊沒有電子商務的基因。

二、延伸的新領域要有這種基因產(chǎn)品的市場容納空間新浪微博和騰訊微信延伸到的移動互聯(lián)網(wǎng)領域具有足夠的市場容納空間，所以以媒體為核心的微博、以個人通訊為核心的微信才能充分施展拳腳。

如果市場容納空間不夠，仍然無法成功。

例如蘋果公司的AppleTV產(chǎn)品即為一個典型的例子，蘋果每個月iPhone手機出貨量大約1000多萬臺，iPad出貨量大約500萬臺左右，這兩者貢獻了蘋果主要的收入和利潤，而Mac電腦出貨量大約100多萬臺，貢獻收入和利潤比例很低。

我們設想即使蘋果做出了非常成功的一體化電視機，一年能有多少銷量?手機是人手一臺，電視機是一個家庭一臺;手機是兩年至多三年肯定要換，而電視機的更換周期至少有5年以上，假設平均一個家庭3-4口人，iPhone銷量應該是AppleTV的5倍左右，換句話說就是，AppleTV賣到iPhone這種熱銷程度，也不過每個月只能賣出200萬臺而已，市場想象空間較小。

綜上所述，大公司要創(chuàng)新成功，如Scott所說，需要創(chuàng)新催化劑的推動，需要大公司資源、規(guī)模和品牌的幫助，但更需要選準創(chuàng)新方向和領域，即創(chuàng)新方向要符合公司基因，創(chuàng)新領域要有足夠市場容納空間。

除了基因延伸性創(chuàng)新之外，還有一種創(chuàng)新：顛覆性創(chuàng)新。

例如Google的關鍵詞搜索獲取內容的模式顛覆了雅虎賴以為生的門戶推薦內容模式，讓后者徹底衰落了;Google的免費在線服務模式顛覆了微軟銷售個人盒裝軟件的模式，讓后者不再成為時代的寵兒;蘋果的iOS開辟的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，顛覆了一大堆傳統(tǒng)智能手機和功能手機廠商，顛覆了PC互聯(lián)網(wǎng)時代的一大群公司。

這種顛覆性創(chuàng)新有巨大的破壞力，輕者它會破壞大公司的核心商業(yè)模式，重者它會埋葬整個行業(yè)乃至整個傳統(tǒng)市場。

所以顛覆性創(chuàng)新幾乎無法在大公司實現(xiàn)，因為公司內部的阻力會輕易扼殺顛覆性創(chuàng)新的存在。

而顛覆性創(chuàng)新恰恰是VC投資驅動的創(chuàng)業(yè)型公司比較容易實現(xiàn)的。

顛覆性創(chuàng)新重新定義了游戲規(guī)則，開辟了新的市場空間，將大公司和創(chuàng)業(yè)公司拉到了同一水平線上競爭，因而顛覆性創(chuàng)新往往是由創(chuàng)業(yè)型公司實現(xiàn)的。

從這一點上來說，我并不完全同意Scott的觀點。

顛覆性創(chuàng)新雖然難以在大公司立足，但是仍然有大公司顛覆性創(chuàng)新的成功案例，一般來說，大公司要實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的前提條件是：改變公司基因。

當公司基因被改變以后，顛覆性創(chuàng)新就變成了順著公司基因生長的延伸性創(chuàng)新了，這樣就進入了大公司的優(yōu)勢領域，成功把握大大提高。

改變公司基因當然是很困難的事情，但是也確實有成功案例，改變基因最有效的手段就是收購了，特別是收購一個具有強大創(chuàng)新能力的創(chuàng)業(yè)團隊，將被收購者的基因注入公司。

例如1996年底搖搖欲墜的蘋果公司收購了喬布斯的NeXT公司，1997年中喬布斯擔任蘋果臨時CEO，帶來了蘋果的復興。

復興后的蘋果公司高管除了工業(yè)設計副總裁喬納森艾夫，清一色的NeXT班底，當時的蘋果老人全部被洗掉了，帶來公司復興的核心技術也全部來自NeXT的研究成果。

與其說蘋果收購了NeXT，不如說NeXT反向收購了蘋果公司，后來的蘋果只是一個披了蘋果logo馬甲的NeXT公司而已。

收購之后不能將被收購者的基因融入公司，往往收購就是徒勞無功的，微軟公司2005年收購了雷奧茨的Groove公司，任命雷奧茨擔任微軟首席架構師，也意在改造微軟基因，加強微軟在互聯(lián)網(wǎng)領域的競爭力，但最終微軟公司未能因為雷奧茨的到來而改變基因，反而是雷奧茨的黯然離去。

總之，從創(chuàng)新的角度來說，大公司創(chuàng)新容易遇到的問題是基因造成的障礙和規(guī)模帶來的阻礙，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)新容易遇到的問題是資源不足和資金短缺造成的發(fā)展無力，各有各的苦衷。

我認為未來的創(chuàng)新趨勢應該是大公司和創(chuàng)業(yè)公司齊頭并進，而不是大公司憑借資源、規(guī)模和品牌優(yōu)勢的一枝獨秀。