一波接一波關店潮來襲，零售連鎖業態模式創新不斷，在此舊連鎖以破，新連鎖未立之際，不惑創投衣家宇提出工業化是打造新連鎖的不二法門。

歷年來，《財富》的500強企業中幾乎所有的零售企業都是以連鎖經營為基本發展模式。

連鎖一度被稱為“21世紀最成功的商業模式”。

但到了2013年，在電商的沖擊下，零售業和傳統連鎖企業迎來了首次關店潮，到2017年新零售元年，關店潮再次達到高峰，其中不乏沃爾瑪、家樂福等老牌連鎖巨頭。

新零售背景下，傳統的直營+特許的連鎖模式似乎已經站不住腳。

龐大的零售市場推動著巨頭和新銳不斷摸索連鎖新模式，阿里打造盒馬鮮生，騰訊投資超級物種，良品鋪子的線下連鎖也迅速在全國范圍開出2000家以上。

但是打造新連鎖的路徑尚不明晰，核心模式也不明朗？為解密新連鎖，野草新消費專訪了不惑創投合伙人衣家宇。

衣家宇曾就職于著名PE機構，在供應鏈與新連鎖方向有多年研究與投資經驗。

他認為新消費市場中，快消領域只是重點的分支之一，非快消領域的市場才是自己關注的重點，并表示工業化、標準化是垂直類連鎖業態擴張的前提。

我們在新消費領域發現了大量的機會，目前大家的關注點好像都集中在了快消領域。

但是快消的投資機會在我看來大致只能占其中的20%，所以我更傾向于把重點放到非快消的80%里，賽道覆蓋上我現在主看汽車，B2B和新連鎖這三個方向。

我比較傾向于參與更加穩扎穩打的賽道，所以更愿意給非快消賽道的創業者提供更多的機會，實現共同成長。

同時，我們關注幾乎所有的線下門店的改造以及科技創新帶來的品牌機會。

新時代下與巨頭共舞1、巨頭與新銳共贏，夫妻老婆店加速離場說到從互聯網切入線下，大家總是擔心線上巨頭會把觸角伸到我們的領域。

我覺得不必太過在意，在我看來創業公司反而機會更大。

首先大船掉頭難，企業大了牽扯的東西太多；其次，巨頭內部孵化的團隊和創業團隊的干勁會差得很遠。

創業團隊只要搭配好人才，完全可以打造出較強的競爭力。

但是線下的業態和線上競爭不一樣，線下一些傳統巨頭優勢更明顯，所以線下連鎖的創業者應該多向傳統巨頭學習，同時保持著互聯網方面的優勢。

挑戰大，機會也很大，我們發現相對于壟斷市場，現在的巨頭和新銳企業反而是共存共贏的狀態。

大公司很少會自己摸索一個全新的領域，而是更傾向于通過投資或者并購來擴大自己的經營范圍。

尤其是線下，很多東西是無法簡單復制的，比如位置這種地理屬性就天然地具有排他性。

這也造成了線上和線下的企業彼此優勢資源互換，線下的銷售網絡和供應鏈與線上的流量和品牌結合，互相合作加速市場的整合。

這種線上與線下結合的創業公司會加速夫妻老婆店離開市場，倒不是說會滅亡因為他們的生命力確實很強，只是夫妻店這種業態的占比，在未來十到二十年里會逐步降低，這是大趨勢，在這個大趨勢下有非常多的創業及投資機會。

2、無巨頭、高毛利和減人工的線下創業更易成功我總結了一下，那些切入線下后相對成功的項目所選擇的線下場景或者說行業一般都具備三個特征：第一，沒有巨頭，或者巨頭的市場占有率較低。

第二，品類擁有高毛利，或品類傳統運營效率非常低；第三，用互聯網軟件及硬件的創新解決對人工依賴。

我覺得符合這三點的創業，相對來講更容易成功。

就拿我們投過按摩椅項目來說。

第一，以前按摩椅，都是賣到用戶家里，鋪設到mall、電影院、火車站等等場景應該說是史無前例的。

以前沒有這種業態，更不用說巨頭了。

第二，用戶按摩從過去一小時50、100變成一次5塊10塊，雖然價格低了，但一個人工一年的成本是一個按摩椅成本的20倍。

所以這個品類依然是高毛利的。

第三，軟硬件創新去人工化。

按摩椅本身就是去人工化的。

頭等艙按摩椅在這些場景里表現得非常不錯，資產收益率相當可觀。

當時也是看到按摩椅的適用范圍很廣，只要有可能發生等待的場所，就有消費的可能。

而且擴張相對容易，mall和電影院很多面積其實是閑置的，本身不產生任何利潤，我放個按摩椅為你增收，何樂而不為呢？新連鎖的三個創新和兩個基本點1、三個創新：科技、設計與渠道雖然我自己說新連鎖是我主看的一個方向，但從心里其實覺得沒有所謂新舊連鎖的區別，大家都是連鎖。

只是以前的連鎖化程度太低了，原有的連鎖品牌未必能適應現在的變化。

例如，優衣庫、Seven eleven這些發展的也不錯，說成舊連鎖就好像人家不行了一樣。

只能說以前的大部分連鎖業態還不足以滿足整個社會的需求，需求只被滿足了不足20%，還有80%以上的市場有待創業者來開拓。

在這眾多有待開拓的業態里，我們有幾個核心的關注點，可以說是三種創新： 第一，科技創新。

比如全棉時代，突破了紙巾掉毛的困擾。

這是一個典型的由科技創新帶來的品類和品牌的機會。

 第二，設計創新。

用年輕化的設計元素替代老的，這種設計創新是非常重要的。

小米有很多科技創新，但給人印象最深的反而是設計方面。

 第三，渠道創新。

我們投過一個服裝集合店衣樂倉，用一個創新的渠道銷售方式實現了銷售額快速上升，1年估值50倍增長。

以上三點創新之外我們還關注開拓者是不是擁有足夠的經驗及足夠快的學習能力，完全小白創業的時代早就過去了，能成功的必然需要有一定的特長，比如我們投的有戲電影酒店的創始人賈超，就有很長時間的連鎖酒店管理經驗。

有人覺得很多垂直連鎖業態不是大眾的需求，但我們始終認為無論是做連鎖還是做別的什么，只需要找到我那1%甚至是千分之一的人群就夠了，因為市場足夠的大。

另一個層面，我們也不認為一個業態一定要通吃，拿汽車養護行業來說，全國有46萬家在冊的汽車養護店，我們投資的百順養車，目標是做5000家店，從數量上來說只占1%的市場而已。

壟斷或者通吃是非常難的，選擇合適的城市，在合適的消費人群中開店就夠了。

2、兩個基本點：工業化程度高、數據驅動 （1）工業化程度是垂直類連鎖業態必須具備的我們投了很多在工業化程度和連鎖的標準化程度做的比較好的細分業態，百順養車是其中之一。

幾乎可以做到千店一面，千店一面也是我們投連鎖的一個標準。

標準化程度高是這類連鎖業態必須具備的。

百順汽車的工業化程度在我看到的汽車連鎖企業中是可以排在前兩名的。

另一方面，連鎖要走出區域也依靠于逐步的工業化，足夠工業化是走出區域的前提條件。

很多餐飲企業，之所以只能在一個城市干，就是因為標準化程度太低了，需要強管理甚至貼身管理。

麥當勞的工業化程度非常高，食品是機器生產，工作人員也像機器人一樣工作，每家麥當勞的服務和環境都一樣，顧客的感受也是一致的。

這種一致性都是通過不斷摸索和迭代產生的，最終成為一個不以個人喜好為轉移的一套數字。

拿餐飲舉例，火候這個事是非標的，但150度、15分鐘、糖5g，這些都是工業化與標準化的體現。

工業化的模式是很難但很有必要性的，汽車后市場尤其的難，但百順養車在這一套數字化標準的摸索上花了5-8年時間。

當然新連鎖擴充的核心還包括供應鏈的管控。

有了供應鏈的管控才能保證提供的產品品質是一樣的，保證每一家麥當勞的味道是一致的，這也是我們長期投資供應鏈企業所看到的一個現象。

（2）每個連鎖都需要重視數據驅動現在是一個產能過剩的年代，所以很多工廠是面臨洗牌的局面的。

誰能跟新連鎖結合得更加緊密，誰就有可能繼續壯大自己，反之，就會被逐漸淘汰出市場。

新零售是強調數據驅動的，放到新連鎖也是一樣的道理。

但是我認為數據的價值的體現在于體量的大小。

一家門店的數據，是不具有代表性的，到一百家一千家才有分析價值。

數據在連鎖中的作用是毋庸置疑的，體量越大，數據的價值才越大，預測的就越精準。

現在很多連鎖最大的問題就是某些數據是一片空白。

這些空白的填補將給運營效率帶來極大的提升，數據驅動意味著可以提供更匹配的產品和服務。

細致第一，復制第二從歷史投資的項目，我們發現哪些能把連鎖加盟的生意做得很不錯的創始人或者創始團隊都有一些共同性格特點： 第一，細致：會不會算帳，會不會定標準； 第二，復制：有沒有辦法快速復制。

會算賬說的是至少會算出一個店能不能賺錢，在樂觀、悲觀和中性的市場中的盈利能力分別是什么樣的，擴張過程中基本做到心中有數，這個數就是數字的數，這一點，我們認為是很重要的。

另一方面，因為線下是重運營的活兒，不夠細致的創業者，定出來的標準很可能會造成越擴張越虧損的結果，很容易就做成了一個虧損的模型。

好的標準一是要符合工業化的要求，二是能得到用戶的認可。

百順養車的創始人很好的給我講了，他是如何思考服務標準化和工業化的，如何忍痛剔除做不到千店一面的服務。

當時很明顯地感覺到，他肯定在市場投入了大量的精力。

后來看店的時候發現150多家店，確實做到了千店一面，比較吃驚的是他的復購率可以做到80%，說明用戶也是高度認可的，說明了百順在這里下足了功夫。

做連鎖就是個不斷擴張的過程，但不能盲目，擴張一要細致，二要復制。

但如果二者發生沖突，讓我二選其一的話，我認為首先要細致。

沒有細致作為前提的快速擴張無異于找死。

現在很多互聯網人轉型做線下，也把互聯網快速復制擴張的思維帶到了線下，有些人做得不錯，有些死得很快，大家就看不明白了。

這些成與不成的人的做法看起來一樣，但其實有很大區別。

細致度有一個臨界點，那些成功擴張的創業者起碼是在保證了，核心的產品和服務在擴張過程中不打折扣的。

什么標準都不定，就急速擴張，肯定是不行的，這也是我最想告訴創業者的。