柳傳志和聯想如何“做事”來源：聯想控股微空間如何“靜靜”調整不適任創業元老？問：如何調整不適任的創業元老？調整禁忌有哪些？如何安置他們？柳傳志：這個問題其實是挺重要的。

一起創業的一批人，由于價值觀、能力等方面的問題需要進行更換，是必然的。

幾乎所有的創業企業，都面臨著或多或少的變更。

聯想本身在發展的過程中，核心班子也在不斷地調整。

現在互聯網企業的不確定性這么大，到了一個階段以后，這種調整首先得看清楚。

如果創業者或者企業家，始終基于什么原因而不能調，那這個企業最后是不行的，我覺得這是個鐵律。

那怎么調呢？你不能在調動中，亂了公司的業務，弄亂了整個人心。

最好的方式，還是通過“擴大會”的方式，讓一些新的骨干到班子里來開會研究，人不能太多，也就是三五個人的范圍。

在這個范圍之內，可能其中有一兩個是相對比較薄弱的，比如在帶領部下的時候就是心軟，永遠不愿意去批評別人。

還有思想上跟不上外邊變化的形勢，做自己原訂的計劃，堅決按原來的做，這樣的人都是要調的。

調動最好的方法就是，一把手親自去了解，有哪些好的苗子，一邊干活一邊看人。

比如說三個人的會，“擴大會”擴大到五個人，新進的兩位參會的時候，涉及他所在的領域，就讓他談看法，先聽聽觀點怎么樣。

下次你還可以再擴大到另外的人，給他們機會，慢慢地比較成熟了，你就可以試著更換了。

更換的時候，對老同事要說清對他不滿意的地方。

聯想的方式是有話直說，好好說。

否則人家摸不透你心里想什么，讓人感到君心難測，長期對企業是不利的。

你還不如直接說，屢次批評又改不了的話，這個時候你拿別人去換他，他心里也是服氣的，這個就是比較合適的降落傘。

你總得去想一些讓他覺得比較滿意的原因，盡量平穩，拆的方式不要劇烈，讓他慢慢走。

從長遠角度講，一般只要領導人是將企業利益放在第一位的，是說得出來的，自己是有胸襟的，就可以有話直說、好好說，如果能夠做到這個的話，其實換人就會比較平穩。

禁忌就是，第一把手不敏感。

跟你一起創業的人，如果價值觀并不太一致，實際上有拉幫結派的，當你發現了再解決這個問題的時候，公司可能就會發生分裂。

所以在換人的問題上，價值觀一致是很重要的。

早點解決這個，也可以有話直說，但就要看你的后手如何了。

所謂的后手，就是他萬一排除后，你布置的情況怎么樣，公司的損失怎么盡量地去減少等，這個禁忌其實跟剛才的那個意思差不多。

當有的人處于一個相當重要的位置，但是他又有非常明顯的缺點，在更換他的時候怎么樣盡量地減少公司的損失和混亂，這個很重要。

當然，如果這個情況被很多人知道了，我就會不顧損失、堅決換他，要不然公司的人心會亂。

這里邊有屬于術的范圍，但是歸根結底的大道是，你自己本身是不是真的把企業利益放在第一位，你能不能真的以身作則，憑借這些形成魅力，讓更多的人跟著你一起干？這些你做不到，那就變成狗咬狗了。

人的性格是不一樣的，不是木頭，都是活的人。

有的人動完以后，他心里頭是不舒服的。

而有的人很淳厚，覺得你說的話他聽，他就要在你這好好工作。

大概第一種人還是偏多的。

一般的情況下還是給他一定的條件，挪窩為好，但是不能強來，得跟他談，問他是不是愿意，等等。

用一種軟性的方式使他挪開。

這個完全是帶有藝術性的工作，根據具體情況要采取具體的做法。

總之，人從高處往下挪的時候是會不舒服的，能夠正確地衡量自己，這樣的人也是不多見的，所以在這種情況下，如果業務不受影響的話，能挪最好。

商場如戰場，吃了敗仗后一把手怎么辦？問：在逆境中如何帶領員工渡過難關？柳傳志：遇到逆境的時候，也就是暫時打敗仗以后，一把手最重要的事，就是得讓大家恢復信心，堅定不移。

比如說沖鋒在前，真有了事情的時候，首先把重大的責任歸于自己，從自己身上找原因，即使是那些員工做得不好，該怎么處理的時候都要非常光明正大，使員工覺得，只要你在那，你自己堅決有信心，他們就會跟著有信心。

我覺得，這就是第一把手在逆境中，首先要對事情本身具有正確的態度，打仗總是有得有失，但是一定要能夠從自己身上找原因。

不要像有的人那樣，習慣于把做得不好的情況歸咎于下屬。

即使是下屬的錯誤，你也得將根本分析到自己身上，然后再批評他，逐漸地把他換掉。

你越把事情往下推，其實就降低了你的威信。

誰都愿意跟這樣的領導打仗：打了勝仗立功的時候，先獎勵下邊的人，打了敗仗的時候自己最后撤退。

你真的能那么去做，就會使下面的人信服你。

所以，首先第一把手要通過文化等各個方面，讓人覺得你說話算話，你是撐得住的。

這個是在逆境中，你要認真去反思的，不是光說兩句話就完了，你要分析為什么，你有什么責任，要說得合情合理，不是愣往自己身上拉。

犯錯后如何調整提升？ 柳傳志：復盤是個好方式問：犯錯后如何進行調整和提升？柳傳志：在逆境中，其實進行批評和自我批評是非常重要的。

1994年的時候，由于我1993年一直在香港忙著聯想上市，結果國內聯想這邊出現了大的問題。

后來我在海軍總醫院住院的時候，借著兩個多月的時間，我把很多事情理清楚了，跟一些重要骨干挨個談話。

回到公司以后，又連續召開不同層次的座談會，如果不開座談會，軍心都已經很散了。

實際上就是傾聽，聽取了再集中開大會，開始進行大的變革，等等。

這個過程說明了什么呢？說明除了對你自己復盤，開座談會本身也是一個復盤的過程。

這也有好幾個作用，一個是自己能力的提高，另外大家共同來復盤，也是凝聚人、形成文化的一種方式，知道領導人在聽大家的意見，而且能夠把大家的意見凝練和提升。

因為座談會上，會有不同部門的人，他們從他們的角度看問題，這個時候你可以告訴他們，別的角度是怎么看的，這樣大家就會感受到公司的凝聚力，等等。

所以復盤本身實際是一個很好的方式，是你表示擔當，得到再學習，同時也是你凝聚大家力量的一個機會。

所以在逆境中，自己的心態要理清楚，除了自己默默地思考以外，還要有一種好的形式，讓大家能夠深刻地認識到我們處于什么位置，我們曾經犯過什么樣的錯誤，我們下面該怎么去調整，等等。

如何提高思維能力，柳老頭推薦學習毛澤東問：總裁如何培養自己的思維方式？柳傳志：1984年我剛剛辦公司時，一共就十多個人。

因為大家都是從研究室出來的，沒有“上下級區分”這個習慣。

會有五六個人圍著我跟我說事，常常是我正跟一個人談著事呢，第二個人就開始插話，第二個沒說完呢，第三個就插上來說話，一直說到第五個。

后來，我回去認真想過，五個人都談完了，一個人都沒談清楚，這一上午可能兩個多鐘頭就這么過去了。

這給了我一個啟發，我要考慮怎么去找他們、談什么事，什么事重要，哪些事是我感興趣的，我來安排時間。

在同樣的情況下，這種方式會讓我得到提升，就把所有的事“拉條子”，拉出一二三四。

如果跟我一樣當企業領導人的創業者，五個人談話、五個人都接待，天天如此，這個公司就毀了。

但是如果沒有這五個人這樣找我，沒有這樣的機會，我也得不到反思和磨煉。

所以創業者很多人都躊躇滿志，認為自己行。

是不是真行，確實是要經過磨煉的，要不然的話中國的大公司就把全世界占滿了。

不管什么樣的人，都是經過不斷摔打，經歷各種各樣的事慢慢地提高的。

所以我到底做了點什么事呢？其實我做得比較多的事還是勤于思考，比如那樣的事晚上回去我想了，想了以后我覺得是一個很簡單的事，說明時間原來是不能被他們占著的。

后來好多書上都寫著，要學會分配時間。

我創業時沒有書這樣說過，而且書上告訴你的和你自己得到的體會也未必一樣。

我后來是怎么形成的呢？比如說形成管理三要素、總裁怎么煉成的，等等。

最開始其實是因為那時我們有一個習慣，在員工從幾十人發展到幾百人時，每個月都要給員工們講一次話，關于公司當前所處的位置、該如何發展。

在講話時我就要去想，現實是什么樣，我應該怎么講。

每次做這個準備工作時，實際是對自己的提升。

因為你想明白，怎么講才能讓員工聽明白，并且給予他們正面的能量，這又是另外一回事。

你屢次這么去做的時候，慢慢地，你就會越來越勤于思考，到后來就會發現自己從對事物的感性認知提高到一定的理性層次。

這些東西既存在于實踐，自己又說了出來，在實踐中去嘗試，下次開會的時候就可以明白哪里做對了，哪里想錯了，為什么錯了，這樣慢慢地形成好的習慣。

因此，學習能力是創業者能否成功的一個重要能力。

你的追求如果要不斷地往高升，你就可能做成大企業。

如果追求不提升，企業發展到一定程度把它賣了，你能成為一個有錢人。

如果你沒有一個目標沒有一個追求的話，你就可能什么都不是，你要有很強的意志力，情商要很高，要有胸襟等，這是一個方面。

還有一個就是我經常講的學習能力，學習能力的一個根本所在，實際就是要勤于思考，勤于從自己本身的狀況去思考，去看書，要學會看書。

我覺得像你們將來在培養孩子的時候，要讓小孩學會愛看書、很快地看，看完以后能夠很快提煉出東西來。

關鍵是很多人看完了書以后他說不出來自己到底要什么，看完這個書以后覺得跟自己無關，立刻就扔了。

我覺得看書和從其他企業、其他人那觀摩了解情況，能否抓到最有用的信息，和自己相結合，是非常重要的。

其實我覺得毛澤東最值得我們學習的地方，是他具體情況具體分析的這種實事求是的打仗方式。

所以我們在無論是復盤本身，結合自己的事、看書也好，看別的企業也好，都要跟自己本身有所結合、有所聯系，這樣的話形成一個習慣以后，自己就會有很大的提高，這是個自然形成的過程。

如果有的人永遠悟不出這個道理，那他就不能當一個企業的領導者。

如果重返20歲 柳傳志創業會選什么方向？問：在BAT壟斷互聯網的今天，您作為創業者會選擇什么創業方向？柳傳志：做互聯網+這樣的領域，比如說互聯網跟傳統領域相結合，這里邊有很多空間。

問：您覺得您40歲創業晚不晚？柳傳志：要是能讓我25歲創業當然更好了。

問：創業30年來您的價值觀是什么？有沒有變化？柳傳志：我追求的目標在不斷地挑高，核心價值觀比如我認為要把企業利益放在第一位，個人的利益融合在企業利益之中，像這些東西是沒有變化的。

問：在企業的初創期和高速發展期，作為一把手對班子的日常管理工作有什么不一樣？柳傳志：初期和高速發展期如果有不同，在于初期更缺少資金，缺少核心骨干，業務模式不明確。

如果所謂的高速發展期業務模式已經比較明確了，資金比較夠了，業務骨干也比較夠了，在這種情況下，第一把手還是要不停地注意業務模式的形成，但更多的精力可能要放在人的身上。

因為初期業務模式本身沒有得到驗證的時候，可能更多的要注意到模式問題。

帶人的問題雖然始終要注意，但是可以稍微往后放放。

所以到了高速發展期，就可以去考慮多帶人的問題，同時要有更多的時間勤于思考，考慮企業下一步怎么辦。