讓我們一起聊聊，如何才能管理好團隊？　　1、巨人網(wǎng)絡(luò)集團董事長、天使投資人史玉柱先生　　創(chuàng)業(yè)二十多年來，對于管理團隊自己也總結(jié)了七點心得：　　1)、創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散。

創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。

到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散。

但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創(chuàng)業(yè)初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有八九是要出事的，公司沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。

　　2)、團隊對領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗。

一個團隊好不好，首先要看老板人正不正，老板人心不正，這個團隊也容易散掉。

實際上，團隊成員也會觀察你：　　你是不是一個斤斤計較的人。

　　你對員工真不真誠。

　　就自己而言，我的缺點還是很多的，但我對員工很真誠，這樣彼此也容易建立起一種信任。

　　3)、弄明白員工為什么要跟你干。

我經(jīng)常會想，他為什么要跟著自己干？感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要是為了什么？首先是物質(zhì)回報，他以后的生活是否能不斷提高，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個，事實上這是不對的。

　　我覺得作為一個老板心里要明白，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

　　為了錢這是很正當(dāng)?shù)模热环浅Ｕ?dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候就應(yīng)該滿足他，他做出了多少貢獻你就應(yīng)該給對方多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。

　　其次，別人跟著你一起奮斗也是為了自我價值的實現(xiàn)，這個跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個人的價值能得到上級、同事以及同行的認可，所以你就要創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，要給他搭舞臺。

　　4)、不用空降部隊。

外面誰是xxxMBA畢業(yè)的，誰是名校海歸。

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然后聘來做總經(jīng)理，這種事我們不做。

不是說他沒有本事，而是現(xiàn)在回過頭來看，過去十年之內(nèi)，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的高管，最后公司生存下去的概率非常小。

　　為什么會失敗呢？固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。

比如一個外科醫(yī)生，在他的手術(shù)室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當(dāng)促銷人員，他可能還不如一個小學(xué)畢業(yè)的，這樣他就不算是一個人才了，所以人才始終是相對的。

　　每個企業(yè)都有自己的特點，每個企業(yè)都有自己獨特的文化。

在其他的企業(yè)里面，這個人算一個人才，那只能說在那個特定環(huán)境下，如果換一個環(huán)境，可能就不適用了。

　　其次，企業(yè)發(fā)展的過程中，你已經(jīng)積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化，是不會接納他的。

你老總、董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內(nèi)心里每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。

　　另外還有一個原因，現(xiàn)在外面說自己是人才的，實際上不一定是真人才。

我過去用過的人里面，真正能干的人很少說自己的水平高，因為一旦說出來，就證明他可能已經(jīng)滿足了。

　　5)、公司只有三個人能談戰(zhàn)略。

企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

制定戰(zhàn)略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的，然后他負責(zé)到處打聽消息，開拓知識面。

我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。

　　往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。

而戰(zhàn)術(shù)問題是，你需要出成績，你做不出來就是不會做。

　　6)、只認功勞不認苦勞。

苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。

但我們思維文化里有這樣一個觀點——沒有功勞還有苦勞。

所以你要把這句話先提出來，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高。

　　7)、做不到不要說，說了一定要做到。

這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。

在這樣的氣氛下，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。

　　一旦你把這個文化提到一個高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務(wù)的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。

　　2、獵豹移動CEO、紫牛基金創(chuàng)始合伙人傅盛先生　　我有三點管理經(jīng)驗與你分享：　　1)、目標要極簡，要聚焦。

目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。

實際上，找出這個點非常難。

尤其在公司層面，做出幾個重要且簡單的目標點，比想象中要困難。

　　其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不聚焦，路徑和資源都無法聚焦。

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強調(diào)小分隊作戰(zhàn)，但這個的前提就是目標的聚焦化。

圍繞一個目標去展開小分隊，想好目標以后，圍繞這個目標規(guī)劃一系列路徑，在這個路徑里，再把每個小分隊布置上去。

　　所有的聚焦都源于目標，想不清楚目標就無法聚焦。

最怕的結(jié)果是什么？每個地方都買一點保險。

這是我跟很多人交流后的感受。

　　大家都認為也許試試就出來了。

請放棄這個幻想，試是試不出來的。

你自己都想不清楚，你怎么憑幾個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責(zé)任。

否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理干嘛。

早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點，實現(xiàn)路徑、資源的聚焦。

　　2)、死磕「路徑」，層層剝筍。

很多時候，我們的思考模式是「因為這樣，所以這樣」。

我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現(xiàn)在這樣；因為以前改成什么，所以現(xiàn)在就是什么。

我告訴你，這個思考路徑是錯的。

這樣的路徑不是根據(jù)目標來的，是根據(jù)以往習(xí)慣來的，這是沒有目標的表現(xiàn)。

　　只有結(jié)合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。

沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出卓有成效的工作。

　　這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

　　3)、傾其「資源」，無以復(fù)加。

我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經(jīng)擁有上億用戶。

　　國內(nèi)很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們并沒有在國內(nèi)推廣。

當(dāng)時我們幾乎動用了一切力量，全力以赴做這款軟件。

　　很多人不相信，一個「小掃把」就能改變?nèi)澜纭?/p>

但我要問：這么多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個「小掃把」？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎？只有我們能做到。

　　沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的「門檻」。

而從本質(zhì)看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

　　當(dāng)目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什么？就是你如此投入以后，別人沒有機會趕超，因為已經(jīng)沒辦法再超越了。

　　3、唱吧創(chuàng)始人兼CEO、天使投資人陳華先生　　我平時琢磨了七點出來，希望能對你有所啟發(fā)：　　1)、中層很難培養(yǎng)，空降進來的人對公司的忠誠度、信心可能沒有那么高，但是第一天跟著你成長的人，能力上可能不是最強的，這兩個是矛盾的。

　　公司大了肯定有很多問題，這些人對公司忠誠度最高，但并不代表他一定會長期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人重視了，可能最忠誠的人就會離開。

但是這些人可能對你整個企業(yè)發(fā)展目標是感受最深的，他清楚公司的利益。

　　所以，最早的員工里，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來，讓他成為中層干部，這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請來的職業(yè)經(jīng)理人，但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺，他們是最清楚的，而且也最有動力去維護的，所以要把這些人用好。

　　2)、CEO提出目標，不要干預(yù)執(zhí)行細節(jié)。

在具體工作細節(jié)這一塊，需要放手讓中層去做。

首先CEO要盡量讓中層團隊發(fā)揮他的主觀作用，他們來提供方案。

而不是CEO告訴他這個事情怎么干，這樣團隊很難發(fā)展起來的。

其次CEO要相信中層團隊，盡量不要跨級。

如果說下面一反饋某個問題，CEO馬上就把這個事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。

　　KPI導(dǎo)向不見得是對的，尤其小公司不應(yīng)該太強調(diào)KPI，因為在初期，如果你使用非常明確的業(yè)績考核。

當(dāng)一個人對公司有感情的時候，他可能不只是完成他規(guī)定的目標，他會以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責(zé)范圍的事情。

這個時候?qū)τ谛⌒偷膭?chuàng)業(yè)公司是最有價值的。

所以那個時候不應(yīng)該KPI導(dǎo)向，而且結(jié)果導(dǎo)向。

　　3)、剛開始做不給很多資源，有進展時，大規(guī)模投放資源。

在資源的控制上，當(dāng)一個新項目開始做的時候，不要給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來。

但是做起來之后，就可以大規(guī)模地往里面投資源。

許多項目、團隊，我們都不確定一定能成功，需要做實驗和嘗試。

　　但是，如果這個團隊做的項目表現(xiàn)非常好，成長好快，就可以給這個團隊拼命地招人，把團隊盡量的充多大，因為這個方向有價值。

反過來，當(dāng)你這個項目發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)有瓶頸了，一個產(chǎn)品很長時間用戶不增長、收入不增長，這個時候項目的資源就要控制了。

等找到一個突破瓶頸的辦法之后，再加大資源。

　　4)、「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長。

什么叫「下大雪」模式？　　當(dāng)我們新招一個人的時候，你可能覺得這個人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗是說，讓他先干一點邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給你安排更重要的工作。

但是「下大雪」模式是反過來的，新招來的人，直接給他一個最難的工作，這樣子你會發(fā)現(xiàn)新人的學(xué)習(xí)速度和成長速度都非常非常地快。

　　因為他們沒有辦法，你把他壓到一個墻角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設(shè)法地學(xué)習(xí)。

所以「下大雪」模式是一個非常好的，培養(yǎng)中層團隊的模式。

　　5)、初創(chuàng)階段，不要只盯著貴的人。

在初創(chuàng)階段，不見得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上來。

　　但當(dāng)我們開新業(yè)務(wù)線的時候，這時候就有一個講究了——可以讓老員工做新業(yè)務(wù)線，新人做老業(yè)務(wù)線。

好處在哪里？因為老業(yè)務(wù)線，它的創(chuàng)新型可能不是那么多了，老員工做了兩三年之后，已經(jīng)沒有什么想法了，這時候換成一個新的人，他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創(chuàng)新。

　　而老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線的時候，也更容易做出一個符合公司價值觀的做法，然后團隊帶出來，新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。

　　6)、獎勵一定要及時。

獎勵一定要及時，這個獎勵不見得是獎錢，有時候虛擬的榮譽比現(xiàn)金的榮譽更重要。

　　唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件，2012年5月31號唱吧上線了，我們創(chuàng)造了一個自己都想象不到的用戶數(shù)據(jù)。

所以在當(dāng)年10月份，我們「強迫」全公司人出國旅游一趟，當(dāng)時人很少，不到20個。

差不多有大半個月的時間，整個公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，沒有任何的進展，我也認了，因為我覺得團隊非常了不起，他們做了一個非常了不起的業(yè)績，他們值得這樣一個福利。

　　7)、學(xué)會擁抱變化。

擁抱變化，就是說對于任何一個員工，每半年換一個領(lǐng)導(dǎo)是正常的，每一年換一個業(yè)務(wù)方向也是正常的。

這也阿里巴巴的一種企業(yè)文化——大面積地調(diào)整人員。

這個中層人員今天是干銷售的，明天你去管另外一塊業(yè)務(wù)，不做銷售。

今天你是做HR的，覺得你挺不錯的，你明天去管銷售。

　　最后，逼著那些不能接受變化的人，只能離開這個公司。

那么留下來的人，就是一個非常好用的團隊。

這個做法帶來最大的好處就是公司可以快速地調(diào)整，可以大面積地去做創(chuàng)新、嘗試。