商業紅利讓一座座巨頭站起來，也讓各行各業越來越聚合化。

創業從寬松的萬人馬拉松變成了殘酷的計時淘汰賽。

在這場激烈的廝殺中，對速度的要求，對少犯錯的要求，對跑贏成本的要求都與創始人的個人素質和能力水平息息相關。

一個好的創始人需要具備的能力和格局主要取決于六個方面：業務能力、商業感覺、管理能力、治理能力、戰略能力和經營能力——他本身就是業務的一把好手，有能力和經驗進行業務判斷；他有良好的節奏感，能夠意識到趨勢變化；他懂得管理服務于業務發展，治理服務于組織結構；他將戰略建立在對企業能力/基因/資源/團隊及競爭環境深入客觀了解的基礎上；他要熟悉一家公司生存與發展的脈絡，比如指標要求，費用管控，資源分配，風險控制等......絕大部分創業者，在還沒有完全成熟之前，不苛求同時具備這幾個能力，但至少可以學習不斷提升自己或找到合適靠譜的合伙人來互補。

一家公司的成功，拋開運氣因素，至少 70% 是因為創始人；而一家公司的失敗，同樣拋開運氣因素，則 100% 歸因于創始人。

這句話有很多人說過很多次，但是大多只是總結現象，沒有尋求本質。

所以我想跟大家聊聊：一個好的創始人需要具備的能力和格局。

在我十多年的職業經歷里，既做過創始人的助手，也做過創始人的副手，自己也創業做過創始人。

在對創始人的就近觀察和自身體會中，逐漸形成了我對一個好的創始人的幾個判斷，也就是創始人能力的六力相界：業務能力；商業感覺；管理能力；治理能力；戰略能力和經營能力。

業務能力成功的創業者，自己本身就是業務的一把好手。

而不懂業務的創業者，沒有能力進行業務判斷，亦沒有標準對業務部門的水平做出判斷，更沒有辦法對業務提出要求，最后只能被所謂的業務高管綁架。

跟懂業務的 CEO 和不懂業務的 CEO 一起工作是有云泥之別的，這點我是有切身體會的，跟前者一起工作會很順暢，跟后者一起工作則很痛苦。

商業感覺商業感覺往往脫胎于業務能力，它是種可以被實戰訓練出來的直覺。

商業感覺好的體現是善斷，從趨勢變化到模式卡位，從目標取舍到業務常識，每一個業務決策基本都是準確靠譜的。

商業感覺好的創業者，有一個重要特征是節奏感，知道什么時候該將就而什么時候該講究，什么該將就而什么該講究。

而商業感覺足夠強的創業者，往往能看到大家看不到的趨勢，做出大家看不懂的決策。

而那些商業模式最后被證明有先天缺陷的企業，往往也是跟創業者商業感覺糟糕有關。

尤其是那些連數都不會看連賬都不會算的 CEO，面對不同信息各種選擇，一定會陷入判斷無能的狀態。

管理能力和治理能力管理的作用是服務維護經營發展，建立授權和管控體系，建立價值標準和考核機制，鎖住權責利，其上限是管成果，下限是管成本；而治理能力則與業務經營無直接關系，是持續的組織結構和企業制度建設，價值觀與企業文化的制定，防危害和反腐敗，其上限是組織的自學習自進化能力，下限是組織的自運轉自糾錯能力。

簡單的說，管理服務于業務發展，管事管能力管價值鏈，為業務制定結果標尺；治理是服務于組織結構，管人管態度管價值觀，為團隊明確行為準繩。

而往往一些本來業務能力很強的創業者，過于強調業務執行，忽視了管理能力和治理能力的提升，使得企業處于高速奔跑卻手忙腳亂的處境，最后難免被自己沒系好的鞋帶絆倒。

戰略能力為什么有些既懂業務商業感覺也不錯的創業者，設定了南征北戰的宏偉戰略目標，結果卻顧此失彼一敗涂地呢？這是因為他們并不理解戰略，亦不了解組織。

戰略不是我要做什么（那是愿景），而是我判斷我能不能做？現在不能的話什么時候什么情況下能做？如果現在能做那具體要怎么做分幾步做？商業感覺是善斷，戰略能力是善謀，洞察力只是最基本的，好的戰略是建立在對企業能力/基因/資源/團隊及競爭環境深入客觀了解的基礎上。

所以戰略這個事切忌有遠見而無支撐，如果只是簡單判斷做了有什么好處能得到什么，那各路人士都能做戰略了。

這也是為什么在媒體，從來不缺看得見卻摸不著的海市蜃樓，或看得見卻夠不到的空中樓閣。

經營能力之前我說過，所有企業的成功都是業務能力的勝利，而所有企業的失敗，前期主要是業務能力的失敗，后期則往往是經營能力的失敗。

拿打仗來做比方，業務是具體的每一場戰斗，管理是調兵遣將組織戰斗和督戰，治理管軍隊的士氣風氣和規矩，戰略是打哪不打哪什么時候打和怎么打，而經營是一支軍隊的生存和發展。

回到企業來說，各部門的設置配置，人效的標準制定，各項一二級指標的要求，各項費用的管控，資源的調度分配，資金獲取和使用的合理安排，存貨的風險控制，財務目標的實現，都屬于經營范疇之內。

有些企業明明收入和利潤不錯（業務能力的體現），卻總感覺沒賺到錢或錢不夠用，甚至因為虧損和現金流枯竭而崩盤猝死，其背后的原因成本失控和現金流失血，就是經營能力糟糕的表現。

在過去，波瀾壯闊的大時代帶來數不盡的大勢能，更“青睞”企業創始人業務能力/商業感覺/管理能力這些硬能力長板，同時也能相對“包容”其軟能力的短板；而到了如今沒有那么多大勢能了，有時候硬能力反而成為一種“過剩”，這時候治理能力/戰略能力/經營能力這些軟能力的重要性就體現出來了。

上面說的這幾個能力，都做的很好的創業者不是沒有。

但對于絕大部分創業者，在還沒有成為成熟企業家之前，不苛求同時具備這幾個能力，但至少要具備一半以上，剩下的部分可以通過找到合適靠譜的合伙人來互補增益。

下面送各位創始人7個良（苦）藥（口）錦囊非市場背景出身的創業者，往往天生不喜歡市（花）場（錢），再加上現在輿論對花錢買流量一邊倒式的批判聲音，導致創業公司的市場部被千夫所指。

但是需要知道一個標準：在成長期市場營銷的貢獻應該占到 30%，如果到不了這個比例，那公司很可能正在喪失成長性；而如果超過了這個比例但增長卻不是那么華麗，那說明產品或服務留不住用戶，老客在不斷流失，維持業績對新客獲取的依賴過大。

創業公司在嘗試一些關聯衍生型新業務時，容易犯兩個毛?。簺]想清楚就上，又不愿意投入，最后結果就真成了試錯。

而且往往來上幾次后，發現總試錯成本累計下來其實也不少。

我認為無論是成熟公司還是創業公司在嘗試新業務時，同樣都要做好兩個準備：做之前一定要把可行性想清楚，至少要想到五成，而不是盲目去試；一旦做了就要 ALL IN，開弓沒有回頭箭就奔著做成去，想想看賭場里的賭技高手，是一兩個籌碼往里扔還是一堆籌碼往上推？創業過程中，不要總想著靠什么模式創新去四兩撥千斤，什么 1 分錢不花獲客 10 萬之類的“傳說”跟你有什么關系啊，哪有那么多彎道超車。

而且如果在這個過程中忽視了真正競爭力的建設，最后偷雞不成反蝕把米，那就未免得不償失了。

真正模式創新是在道這個層面，是你開創了新的商業模式，是在道上出杠桿。

而術的競爭比什么？比的是犯的錯比別人少，同樣都做對的事做的比別人好，點點滴滴的細節持續深耕進步而已。

我在之前的公司，一直在反復強調要關注內源式增長。

什么是內源式增長？就是當你沒有投放和補貼時，還是會有一定的自然增長。

在這個基礎上你可以通過投放或補貼去杠桿撬量，因為你的商業模型是 WORK 的，發展節奏是你可以主動調節的。

這就回到商業的存在起點：好產品解決大問題。

你的產品或服務，到底在解決什么樣的問題？解決了哪些社會或行業的痛點？把它梳理出來，持續地關注它強化它把它解決到極致，這個解決方案本身就成為了流量和市場費用。

小題要大做：我開篇時說過，企業發展的過程中出現問題是正常的，管理本身就是慢半拍的。

但是有些諸如二級部門的二級指標沒達到行業標準等“小”問題，卻是不容忽視的。

你說這些問題小也確實不大，畢竟沒聽說過哪個二級部門做的好公司就成功了，或者哪個二級部門做的差公司就失敗了。

但是迷惑人之處也正是因為它“小”，因為作為一個業務現象，它實際反映出來的是：公司的管控體系和要求標準沒有達到與業務規模相應的水平。

要解決的不是表面的“小”問題，而是其背后的大隱患，否則企業如果帶著這樣的結構性隱患，不及時從根源上修補，只求改善不求改變的話，早晚會遇到體系停擺導致的爆發式危機或斷崖式衰退。

而分清哪些是發展中問題，哪些是結構性隱患，是對創始人的管理和治理能力的要求。

中國的創業者們都是相當能吃苦的，但是同時也容易犯兩個毛?。焊鹄逝_作風和認為員工做什么都是應該的。

這里其實有個主觀能動性的問題：工作可以有量化標準，但超出量化標準額外的，怎么來驅動和衡量？比如有人在本職之外幫公司創收了額外收入，或者通過自己的辦法或資源，幫公司把某項長期成本降低到合理標準之下，這些都屬于可做可不做的。

但如果企業認為這是應該的或是吝惜于獎勵，那么還有多少人會去“費力不討好”呢？而且公司也沒有辦法更沒有理由去要求大家吧？所以對應的獎勵是唯一能夠驅動這種主觀能動性的，而且相應的收益遠大于付出的獎勵，這是個用杠桿算大帳的事。

同樣在員工薪酬上也是如此，從普通員工到高管，經常聽到創業者嫌人家貴的論調。

在薪酬絕對值上省錢的創業者，是我認為最無能的創業者，因為除了這個恐怕他什么都控制不了。

我為什么用的詞是薪酬而非薪資，因為重點是對產出價值的酬勞，我認為薪酬的把握準繩應該是這樣：如果一個人產出的價值（未必是收入，也許是節省的成本）足夠高，那他的薪酬完全應該高于行業水平，而不以你公司沒有錢為借口；而如果一個產出的價值相當低甚至沒有，哪怕他的薪資低于行業水平，給他開工資這事本身就是嚴重浪費，亦不以你公司很有錢為理由。

無論是額外產出還是薪酬標準，都應該由價值來定，而切忌用一刀切的“艱苦奮斗”來雞賊省錢，最后的結果只會是劣幣驅逐良幣，逼著大家向下看齊。

如何和團隊建立長期的良性關系，也是很多創業者頭疼的問題。

創業離不開團隊，創始人離不開帶隊伍，而創始人又是孤獨的，那么如何處理和維護與團隊之間的關系距離呢？CEO 和高管能夠長久和諧相處，有兩個充分條件：首先兩者之間要有段位差，這樣彼此才能建立基于安全的長久信任關系；其次兩者要互為一個世界的連接，能幫對方連接一個世界。

比如 CEO能 讓高管的視野和人脈上一個臺階，而高管能代替不愿陷于日?，嵤碌?CEO 去每天與具體的人和事打交道。

上面說的是作為和高管個體的關系，而作為團隊群體的關系，我認為有一個三角形：因為相信公司能成功，所以尊重創始人地位，于是認可創始人言行。

尊重和認可創始人都是基于相信公司的前提下，畢竟大家再不爽，忍幾年也就勝利了嘛。

但如果相信出現問題，那么輕則大家不再認可創始人的言行，重則大家不再尊重創始人的地位。

最后，我覺得在一開始組建團隊的時候，創始人最好不要給未來留下隱患。

對于早期團隊核心成員，無論是 TITLE 身份還是股份承諾都要明確清楚，大家信息和預期透明對等，不要因為怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺騙。

我就見過明明不是聯合創始人卻自認為是聯合創始人，并且在離開公司后在外面還自稱聯合創始人的早期核心成員；我也見過已經過了從 0 到1階段的創始人，找的合伙人其實對方資歷和能力都不夠格，到了后面覺得不勝任且股份給多了，花了一筆不小的錢買回請走，對方還不滿意認為自己被強奪了股份的。

這些東西，創始人一開始就應該考慮清楚并明確清楚，不要以后給自己找麻煩，給對方找理由。

而加入創業公司的聯合創始人和早期核心成員，同樣也應該在第一時間把這些明確清楚并體面在書面文件上，如果創始人以各種理由借口含糊應付，那個人利益在未來是很難得到保障的，這樣的創始人也不值得相信。

放眼當下，幾十年來的商業紅利基本已經被消耗的差不多了，甚至在局部上還有透支的。

一座座巨頭大山站起來了，各項商業成本被市場的競爭烈度抬到高得離譜。

時代變了，已經不再是過去那個粗放的各自發財的黃金時代了，各行各業都會越來越聚合化，只是聚合程度不同而已。

而創業也從寬松的萬人馬拉松變成了殘酷的計時淘汰賽，對速度的要求，對少犯錯的要求，對跑贏成本的要求。

在這種局面下，運氣的成分越來越高，同時運氣也只會屬于綜合能力強的優秀創業者。

這是一場屬于精英的游戲，是不是精英并不取決于你的出身背景，而取決于你的個人素質和能力水平。

而創始人們每天陷入大量正面負面的信息，和無數看起來兩難的抉擇中，很容易縮在自己的“烏龜殼”里。

操千曲而后曉聲，觀千劍而后識器。

這篇內容的目的，就是希望把創始人們從這個習慣盲區的殼子里拉出來。

因為除了上市公司外，所有的企業意志都是創始人的意志，而企業的瓶頸也是由創始人的階段性局限決定。

正因為知易行難，更需要知行合一；不奢求一勞永逸，但愿能跬步千里。