關于我的領導力研討會，無論是在我執教的美國南加州大學還是企業，最常見的反饋都是，“我曾經覺得這些都是垃圾，但是我很吃驚——它真的很棒!”人們這樣說就好像他們給了我莫大的恭維。

但是這些泛泛的贊美之詞在我的領域里其實是很嚴肅的批評，而且是每一個領導者都應該認真對待的問題。

當一個病人說：“我猜你不知道自己在做什么，無論是作為一名外科醫生還是別的什么，但是你正確地摘除了我的膽囊，而不是我的左腿!”外科醫生會感到高興嗎?除了批評是正確的。

絕大部分領導力建議都毫無價值——各種陳詞濫調、重新包裝的傳統智慧和各種毫無準確性可言的空泛原則。

證明你的價值一言以蔽之，這里介紹的是如何成為一個更好的領導者，并讓你的組織更有效率的方法：按照證據要求你的方式去做，然后超越各種已知和想象的可能。

我是一個實證主義者(如同一些人是共和黨或者民族黨一樣)。

這意味著我會依據數據，而不僅僅是依據別人在做什么、哲學或者是直覺做出決定，特別是不會根據絕大部分人在做什么兒做出決定。

如果數據表明一項行動會得到更好的結果，那么經驗主義者就會全力以赴地去完成這項行動。

當領導者成了實證主義者，那么他們就會依據所有現有的證據，讓數據告訴他們該做什么。

如果他們走到一個已知的懸崖邊緣，他們會跳下去，為了創造未來或者愿景用什么方法都可以。

結果是偉大的公司，例如Agilent Technologies (A)、Intuit (INTU)或者Edwards Lifesciences (EW)——都是在注重依據實證進行決策方面給我留下了深刻印象。

關于“實證領導”這個話題，經常讓人們感到吃驚的是這是一種新興的領導方法。

它不需要相信除了實證數據之外的任何東西。

和過去一個世紀里占主導地位的任何領導方法相比，它都能夠獲得更好的結果。

員工們熱愛它，股東們享受這種方法帶來的好處，而這種方法也能夠取悅用戶。

無知不是幸福問題在于，我們不這樣做。

下面是一些典型的做法：我們根據一個人在行業里的經驗長短來招聘員工，然后對于為什么我們的公司和競爭對手的一樣感到困惑。

我們用公司愿景來激勵人們，可是在設置愿景的時候他們并未參與，而且也從來沒有人詢問他們如何讓我們的愿景變得更好。

我們要求員工按照要求完成工作，并且要在按照我們所說的去做的時候感到自己得到了授權——卻又對于為什么他們認為公司高管并不是很聰明感到奇怪。

在給員工分配崗位的時候，我們忽略了每個人不同的學習風格，然后再試圖去弄清楚為什么他們總是很吃力。

我們關注于提高員工的短板，使其符合公司的標準，而不是關注發揮我們的長處，然后又為了我們的公司不是最優秀的公司而感到困惑。

我們學習競爭對手的做法(美其名曰“最佳實踐”)，然后照搬到自己的企業里，然后想破腦袋也弄不明白我們為什么在自己的領域內不能領先。

我們坐著工作而不是到處走動，然后抱怨到下午三點鐘的時候就已經筋疲力盡了。

我們不鼓勵人們利用小睡給自己充電。

我們表揚那些幾分鐘之內就回應電子郵件的人，幾乎可以肯定地說這些人不會思考長遠的問題。

我們要求人們多承擔責任，可是卻不安排人接手一部分他們正在做的工作，然后還納悶為什么他們不為了承擔更多職責而高興。

公司的自動售貨機里擺滿了讓員工身材肥胖、頭腦遲鈍的產品。

我們的企業高管在公司務虛會上對著PowerPoints進行演講，而不是積極進行討論。

我們發出命令(就像“飛行教練”一樣)，而企業高官們卻坐著公務艙，并且希望沒有人發現。

我們為績效突出的員工加薪以資獎勵，可是加薪之后的薪水不過勉強高于平均水平，然后我們卻不明白為什么我們的激勵有問題。

我們聘用有技能的人，可是卻并不珍惜，然后奇怪為什么我們沒有好的團隊。

我們基于戰略或者業務協同的考慮決定收購，可是卻忽視了文化，然后就困惑為什么兩家企業的人無法融合。

我們在告訴員工干得如何的同時詢問他們希望怎樣發展，然后弄不清楚為什么他們對于個人成長沒什么激情。

我們聘請顧問來告訴高級管理人員一些絕大部分員工都已經知道的事。

我們把決策提到盡可能高的級別，然后奇怪為什么在我們的組織文化中，大家都不會獨立思考。

我們告訴人們失敗是安全的，同時卻解雇那些嘗試了新東西卻沒有完成數字指標的人。

我們把文化和價值觀交給人力資源部而不是由首席執行官去掌控，然后卻弄不明白為什么沒有人把這些當成一回事。

證據指向什么方向現在來看一看如果我們依據實證的指引行事的話，情況會怎么樣：我們把公司的控制權按照員工分享的價值分配給他們。

這就意味著從我們已經擁有的員工開始，建立這樣一種信念，“沒有這些的生活不值得過。

”我們在市場上尋找能夠發揮自身價值和優勢的地方，賺取高額的利潤，贏得大客戶的忠誠。

我們尋找自己擅長做的事情、我們的獨特價值和人們愿意付高價的需求之間的交集。

我們只雇傭那些既有足夠的技能可以滿足崗位需要，價值觀又能夠和我們已有的員工匹配的人。

首席執行官們應該用對待EBITA(稅、息、攤銷前利潤)同樣的態度對待“企業文化”。

我們首先應該根據文化匹配程度來決定收購，而不僅僅是考慮整合所帶來的成本降低。

公司應該進行實驗，這些實驗的目標是可行的看法，然后我們把從中學到的經驗用于下一次的決策。

決策應該放在盡可能低的層級，應該讓最接近客戶的人來做決定。

我們在客戶和決策人之間建立溝通的途徑，讓每個決策都變得更明智、更迅速，并且讓我們能夠更好地挖掘公司的潛力。

如果領導者們是實證主義者，那么這種描述就非常平常。

為什么不是如此呢?有兩個原因。

首先，“領導力培訓”講授的內容往往是一大堆個人哲學、陳詞濫調和煽動性的演講，而不是依據實證進行的實踐。

其次，這種變化必須從企業的高層開始。

我認識的絕大部分的首席執行官們都是實證主義領導，他們的公司幾乎都是自己行業中的佼佼者。

在高級工商管理碩士(EMBA)課程中最棒的經驗就是把學生帶到一家這樣的公司，和主要領導人會面，然后問學生：“這里和你工作的地方有什么不同嗎?”他們只是不停地說“喔”和“這真是激動人心。

”誰曾經想到過依據實證行事會如此有趣?實證主義領導風格也會延伸到我們的個人生活之中。

你可以在我個人的博客里看到受到實證主義影響的個人生活是什么樣的。