作為一家公司的創始人，任何時候錢、人、方向都是最為重要的工作。

今天我們來聊聊人——某人說“招人的時候要敢于去招比你強十倍的人”。

今天要成為一名領導者可以說更難了，一方面，你要有胸襟容人，要有魅力讓人們愿意向你靠攏；另外一方面，你要能不斷地去學習更多的東西，在“導師”和“資源提供者”這一角色上，站穩腳跟。

今天的這篇文章，描述了成為一名領導者可能需要面對的內心恐懼，并且提供了一些制勝之道。

以下，Enjoy：在近日的一次訪談中，Genius NetworkInternet Series創始人，億萬富翁John Paul DeJoria公布了一組令人驚嘆的數據。

DeJoria表示，自己創立John PaulMitchell System的40年來，只有70名員工離開了這個公司。

我們在談的并不是幾萬人的大公司。

據DeJoria介紹，John Paul Mitchell System共有300名全職員工與800名兼職員工。

然而，40年只離職了70人這一數據仍然十分令人震驚。

在訪談的最后，一位觀眾詢問DeJoria達成如此低的離職率的方法。

他是這么回答的：“當我想要填補一個職位空缺（無論是前臺還是公司總裁）時，我都會去尋找那些在這個職位上的能力比我更強的人，或者是有能力獲得比我更強的技能的人…當你雇用了某個人，或者是讓某些人進入管理職位，你都要保證訓練他們，讓他們有能力做得比你更好。

這樣你才能成為一個領導者。

”也許正是這種策略讓DeJoria不輕易解雇人員，同樣，公司員工也不會感到沮喪而輕易離開。

不過，要想管理一個“更聰明”、某些方面比你更有能力的員工并不容易。

如果你為此感到有些擔憂，HarvardBusiness Review的一篇文章咨詢了一些領導專家，為你們提供了一些實用建議，幫助你們學會如何管理比自己更有經驗、更有能力的員工：最優秀的管理者會雇傭聰明人為自己工作，但如果你的直系下屬比你更聰明呢？你要如何管理比你更有經驗、更有學識的員工？如果你和他們的專業技能不在同一個水平，你要如何指導他們？聽聽專家怎么說：當你受到提拔，要擔負的責任超出了你的領域范圍，你肯定會感覺十分害怕。

你的員工可能會問一些你答不上來，甚至是聽不懂的問題。

“如果你是個技術專家，你就會很清楚你在公司中的價值。

“Leadership Forum總裁兼CEO，《Reaching the Top》作者 Wanda Wallance說，“但如果你自己并非內容方面的專家，或者不是‘最厲害’的內容專家，你就會糾結：‘我的價值何在？’”要找出這個問題的答案，需要改變心態。

“你不再只是一個獨立的貢獻者，”哈佛商學院教授，《Being the Boss》聯合作者Linda Hill說，“你的工作類似‘舞臺布置’，這決定了你下屬將會有比你更有經驗，比你更處于行業前沿，比你更專業。

”雖然這一開始會讓你感到有些不安，但它預示著你的美好未來。

組織心理學家，《Smart Leaders， Smarter Teams》作者Roger Schwarz說：“你在公司中的等級越高，人們就越希望你能在沒有直接經驗或專業知識的領域做出決策。

這是你事業轉型的開端。

”以下是如何讓這種轉型更加完美的tips：1、直面恐懼當你在管理比你更有經驗和技術的人員時，感到擔憂或不安是很自然的。

“工作本來就是情緒化的，”Wallace說，“你領導的團隊比你更了解這份工作，這的確很嚇人。

”Schwarz表示第一步是要考慮你的恐懼是否基于現實。

“如果沒有人直接或間接地抱怨了你什么，你就該更深入地問問自己：這份恐懼究竟來自哪里？”Hill也同意這個觀點，并且認為忽視這種自我懷疑是很不可取的。

一方面，“如果你驚慌失措，其他人也會感知到。

”另一方面，“如果你不敢指導一個更有經驗的人，你最后可能就會故意冷落他。

”2、尋求建議試試求助于那些曾有過類似經驗的管理者。

“與同僚或導師談談你因為自身的不足而產生的恐懼”能消除你的孤獨感，還能給你帶來解決問題的靈感，Wallace說。

Schwarz還認為和你的上司坦誠地進行一次談話也十分有價值：“告訴他你的擔心，問他為什么會選取你當這個領導者，你在這個職位上做出了什么貢獻。

”這并不是在“求表揚”，他補充道，“尋求上司的肯定是完全正當的行為，”而且得到的答案“能夠讓你看清自己的長處，明白上司對你的期待。

”3、努力學習以前，上司是老師，而員工是學生，向上司學習并且完成“作業”。

如今，“學習是雙向的”——告訴你的下屬你想向他們學習，并且慎重地“創造學習機會”。

“你不必成為一個技術專家，但你必須了解足夠的細節，以便找出問題的來源。

”Wallace補充道。

她建議領導人花上一天甚至是幾個小時的時間“跟蹤”團隊成員，并且“問他們一大堆蠢問題”，發現員工的擔心之處，看看他們在哪兒會受到阻礙，并且找出能夠幫助他們的人。

“深入了解下屬的工作，”她說，“這對員工來說也是莫大的鼓舞。

”4、直面批評如果你的團隊成員表示了他們對你領導能力的擔憂，或是你發現辦公室里有一些惡意的流言蜚語，那么你必須立刻解決這一問題。

如果有一個下屬開誠布公地對你表示了敵意，你必須要誠實面對，并且“愿意接受打擊”，Schwarz說。

他建議領導人說這樣的話：“我知道你比我更有經驗也更專業，我也理解你的擔心”。

不要“試圖保護自己的自尊心”，而要和質疑你的人好好談談“要滿足他的需求你應該做什么”。

記住，Hill補充道，你的目標是“弄清楚自己應如何與員工合作并且支持他們。

”5、交換反饋Wallace說，如果你沒有相應的專業技能，卻想給專業滿分的下屬大提意見，“那是再蠢不過了”。

因此，你只需要在你有能力有權力的領域里對他們提出建議即可，“針對那些更加相關也更加具體的問題，比如‘我想和你談談你和銷售團隊交流方式的問題。

’”不過，要保證自己能得到相同程度的反饋，Hill補充：“你要讓員工知道你非常歡迎他們的反饋，這對你們雙方都有好處。

”舉個例子1：學習下屬正在做的工作Emily Burns是一家波士頓創業公司Learnivore的創始人兼CEO，這家公司的業務是幫助居民找到當地導師、教練或培訓課程。

前段時間她正在招聘公司的首席技術官。

她理想的候選人必須有一流的開發技術，熟練掌握各種編程語言，對新興網絡技術有深刻的理解。

簡而言之，她需要一名有著自己缺少的專業知識和能力的人。

“要招聘一個你專業領域之外的人，最難的地方在于你不知道怎么評估他，”她說，“我意識到我得學一些相關的知識。

”因此，Emily開始大量閱讀，與科技行業精英交流，了解各種開發知識。

“我學會了如何判斷一個產品的優劣，即便我自己做不出這個產品，”她說，“我也明白了做一個產品要用多久時間，什么能做，什么不能做。

”這樣的研究有兩個好處，一是讓招聘流程進行地更加順利，二是幫助Emily招到了Heather做她的CTO。

Emily向Heather描述了她希望獲得的成功，但并沒有對如何達成成功進行手把手的指導。

“我從一個很高的角度來理解我們的產品，并且和CTO交流我想要達成的結果，但具體的操作方法則是取決于她的。

”Emily說。

如今，Emily和Heather的合作將公司帶入了最佳狀態，靜待風投的來臨。

她們已經確定了想要進一步優化的內容以及想要添加的新功能，“Heather能夠從商業角度理解我們需要這些功能的原因，她也總是在努力優化我們的技術產出，總是能夠提出好方法來節省我們的時間和金錢。

”Emily說，“如果你真的了解其他人的工作，那你可以告訴他如何操作。

但如果你不了解，那你就需要傾聽和學習。

”1、提高價值作為管理者，獲取員工信任的最好方式大概就是展現出“你給員工帶來的價值”，Wallace說。

這可能是“你讓人們團結在一起、利用自己的人脈來搞定問題、與利益相關者進行交流、或者是你提出的更全面的觀點”。

Hill認為你必須展示出樂意幫助員工在職業生涯中進步的心態，建議你問一些他們問題，比如“你想去哪兒嗎？你想學習什么？我能幫你一些什么？”Schwarz補充：“你不必成為某個人的導師，但你必須幫助他們的成長。

”2、創造空間Hill認為，作為領導人，你最重要的職責之一就是要“創造一個展示能力的環境”。

你需要學會如何退居幕后，“你不再需要成為團隊中最厲害的那個人了，你的工作是為其他人創造空間。

”Wallace同意這個觀點：“讓你的雙手懸于團隊之上”，就像父母正在幫孩子學會走路一樣，“呆在他身邊，但不要一直握著他的手”。

在這其中，透明度是關鍵，“慎重規定員工向你報告的內容和頻率，”Wallace補充道。

告訴員工你何時需要向上級進行匯報，“當下屬知道你要了解那些細節的原因時，他們就會理解。

但如果你一句解釋也沒有的話，他們就會覺得‘你是不是不信任我’”。

3、給自己打氣，但不要過頭盡管你有時候真的會覺得重壓難負，控制住給自己信心的程度也是十分重要的。

“這其中有一個平衡點，”Wallace說，“如果你自信過頭了，人們就不會信任你了”，他們只會覺得你太過自負。

“同樣，如果你看起來已經嚇尿了，那也沒人會覺得你值得依靠。

”你必須培養出一種管理者的風范，這并不難：冷靜處事，尊重他人，認真處理自身與他人的問題，合理區分細節的必要性。

“當你的員工看到你在其他高級領導之中也能堅持自我時，他們就會給予你應有的信任。

”舉個例子2：為團隊成員提供資源和支持在Meredith Haberfeld的職業生涯早期，她被任命為一家公關公司的副總裁，領導著一個巨大的團隊，而團隊里的人都比她更有經驗也更有能力。

“他們比我更懂如何建立一個企業。

”她回憶道。

Meredith感到自己毫無信心：“我在想，我要如何領導這些人？我能給他們帶來什么價值呢？”與導師的一次談話改變了她的看法。

這位導師提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高層相信她能提供一些資源，同時還強調了一個管理者的職責不是和員工做一樣的工作，而是幫助他們更好地工作。

“我的責任就是看到他們忽略了的事物，并且幫助他們展現自己的能力。

”Meredith解釋道，“我的導師還說，我的不安全感只會阻礙我，所以我決定停止這種擔心。

”從那以后，Meredith開始注重于提供“愿景、方向和戰略，”她說，“并保證我的團隊擁有所有發展需要的資源。

”她致力于發展和保持與團隊成員的良好關系，并給了他們許多空間。

她相信他們的經驗和專業，并不擔心他們做事的方法。

“我讓他們為結果負責，而不是為行動負責，并且給了他們許多挪騰的余地，”她說。

她同時展現了自己的謙遜。

當她的下屬問了一個她答不上來的問題時，她“不斷尋找知道答案的人，也不管他們是公司員工還是外部人員，對此也并不感到羞恥”。

她肯定員工的成果：“與員工分享榮耀是很重要的，這體現著我并非尋求成為一個英雄或專家。

”工作了四年后，她所在的公司以2億美元的價格被一家公共機構收購。

如今，Meredith是職業指導與管理咨詢公司ThinkHuman的創始人兼CEO。

“我把那些年看作我的‘實戰MBA課程’。

”她說。

最后我們快速總結一些準則：你應該：與你的經理談談你對自己角色的看法找到能夠為團隊帶來價值，幫助他們成長的方法為員工創造空間，不過多地插手他們的工作你不應該：忽視自己的不安全感：要直面自己的消極情緒并且尋求建議來解決感覺下屬的專業知識威脅到你：要找機會向他學習狂妄自大：如果你太過自信，你的員工就不會信任你了。