說起7-11，大家并不陌生，這家便利店巨頭名聲在外。

然而最近他們的日子不太好過。

日前，日本7-11因拖欠員工加班費向公眾致歉，目前留有的記錄顯示，從2012年3月以后，7-11在日本全國約8000家店鋪的約3萬名員工被欠薪，欠薪總額至少有4.9億日元（約合3200萬人民幣）。

　　此前，日本7-11還被曝出裁員和關店計劃。

無獨有偶，更早些時候，日本全家與頂新集團對簿公堂，日本全家甚至擬收回對頂新集團授權的中國市場2500家全家便利店的經營權。

便利店行業可謂多事之秋。

　　究竟便利店這一實體零售業態現狀如何？其盈利和發展有多大挑戰？第一財經記者近期實地調研諸多項目后了解到，在電商沖擊下，“小而美”的便利店是近幾年實體零售業態中發展比較迅速的，然而不同的市場情況不同，日本市場非常成熟且整體有所放緩，而中國市場一邊涌現無人零售等新興產品，一邊則有傳統便利店品牌經歷關店調整等陣痛，如果日營業額達不到5000元，3年內無法盈利則或面臨退出市場的危險。

　　7-11們的窘境　　這并非7-11第一次遭遇麻煩。

此前有消息稱，日本Seven & I控股公司表示，將關閉或搬遷近1000家7-11便利店，裁員約3000人，這是整個集團的重組的一部分。

其還將降低7-11便利店的特許經營費用，并向業主提供更多幫助，以維持24小時營業，此舉可能會影響利潤率。

不久之后，日本7-11就被曝出因拖欠員工加班費向公眾致歉的事件。

　　第一財經記者獨家采訪到7-11方面，其對記者表示，外界的解讀可能有些偏差，比如關于裁員，其實并非僅針對7-11，而是日本Seven & I控股公司整體的一個裁員計劃，還包括了百貨等其他業態的整體裁員調整。

至于關店也不是單純的關閉1000家門店，而是有一部分門店的調整和轉移。

　　其實不僅僅是7-11陷入關店、裁員和致歉風波，全家目前的狀況也很微妙。

　　日本全家與頂新集團在2000年左右簽署品牌授權合作，共同在中國市場開設全家便利店。

可惜之后的合作并不愉快。

第一財經記者了解到，日本全家與頂新集團的恩怨已有數年，雙方理念的不同與利益的沖突明顯，經歷過關店潮等陣痛后，日本全家與頂新集團對簿公堂，日本全家甚至擬收回對頂新集團授權的中國市場2500家全家便利店的經營權。

“雖然目前官司告一段落，但根據當年的合約，雙方的授權合約很可能會在這幾年到期，一旦合約到期，是否續約？如果不續約，那么全家在中國市場的數千家門店是不是就要換招牌了？加盟商問題如何解決？這些都是頂新需要面對的挑戰。

”有接近人士告訴第一財經記者。

　　目前在中國市場，比較具有品牌連鎖化的便利店包括全家、羅森、7-11、快客、好德、可的等，但頗為有趣的是，排名比較靠前的并非這些知名品牌，而是占據了加油站優勢的便利店。

　　根據中國連鎖經營協會發布的“2018年中國便利店百強榜”顯示，中石化易捷排第一、中國石油銷售公司麾下的昆侖好客排第二、東莞市糖酒集團的美宜佳排第三。

而全家僅排第七，羅森排第九，7-11僅為第十名。

“2018年中國便利店百強榜”顯示，截至2018年底，全家規模2500多家，羅森1900多家，7-11在中國大陸市場為1800多家。

　　3年內須盈利　　雖然大家經常進出便利店購物，但似乎都沒有想過便利店盈利究竟有多困難。

　　為此，第一財經記者近期大量實地走訪和調研了行業，并發現如果每天做不到5000~6000元的營業額，或者3年無法盈利，則意味著這家店或要退出市場了。

　　根據第一財經記者的實地調研發現，一線城市、二線城市和三線城市的便利店面積、租金、人工等有些許差異，比如二三線城市便利店面積較小，在60平方米到80平方米不等，而一線城市則在100多平方米，月租金從數千元到數萬元不等，上海一類商圈的部分便利店年租金甚至可達上百萬元。

一線城市、二線城市更講究連鎖品牌，而三四線城市的便利店則有不少是非連鎖化的夫妻店，有些則是加盟京東等電商體系。

　　何衛平（化名）從事便利店行業已約10年，他給第一財經記者算了一筆賬——如果以一二線城市為標準，一家幾十平方米到100平方米的便利店月租金約1.2萬元至3萬多元不等，因輪班需要則雇用4名員工，按平均月薪5000~6000元計算，每月人工成本約2萬多元。

另外還有水電雜費、加盟費支出、裝修成本和折舊等。

　　“便利店的收益當然是銷售商品，除了工廠直供等鮮食之外，有些常溫商品是有返利收入的，通常在5%~6%左右的返利比例。

收支計算一下，我們可以看到行業內的平均水平差不多是要做到5000元~6000元日營業額可以收支平衡。

”何衛平告訴第一財經記者。

　　不少便利店業者反映，日營業額要做到5000元~6000元并不容易，如今選址越來越困難，人流多的區域租金過高，人流低的區域又生意太差。

陳先生想開設一家小店，第一財經記者隨其實地考察了上海約10個商場，都沒有合適的選址。

　　“一類商圈位置好，但成本過高，便利店的客單價并不高，承租壓力大。

十字路口其實是便利店不錯的選址地，但競爭也十分激烈。

辦公樓的日?？土髁勘容^穩定，白領的消費也是有保障的，但這僅限于工作日，一到雙休日則客流和營業額下滑。

社區店還算不錯的選擇，但其商品品類與商圈店很不一樣，需要業者懂得精細化管理，連貨品陳列都要按照社區客流做調整。

”資深零售業分析人士沈軍向第一財經記者透露。

　　選址雖難，但若給一定的時間培養還是有希望的，這就需要一定的經營周期。

然而，更嚴峻的考驗來了。

　　“便利店加盟合同一般在5年，也就是說，大部分的加盟商在估測投資回報期時，都希望在2~3年可盈利，這樣在合同期內還可以賺2年左右。

退一步說，至少5年內總要盈利，否則等合同到期還在虧本。

”羅森（中國）投資有限公司董事、副總裁張晟接受第一財經記者獨家采訪時透露。

　　在走訪中，不少業者向第一財經記者表示，一些門店達不到5000元左右的日營業額，而回報期可能長達5~8年，要支撐下去就得依靠總部的支持，所以有時候便利店企業總部的成本高企不下，因為除了必要的硬件和人工等成本支出，還需要扶植一些經營不善的門店。

當然，如果實在支撐不了，就需要關店甚至裁員調整了。

這些年以來，羅森、好德、可的、全家和7-11等在中國市場都經歷過關店陣痛，比如全家一度關閉調整了至少幾十家門店，7-11曾經關閉調整近20家店。

有知情者告訴第一財經記者，農工商集團麾下可的和好德的門店總數一度超過2000家，經關店調整后，目前共約1300家。

　　至于盈利狀況，第一財經記者獨家采訪羅森、全家、農工商和7-11的多位內部人士后了解到，在中國市場，全家多年前實現了盈利；可的和好德基本保持微利；主要布局在華東地區的羅森則在上海市場基本實現盈利，其稱中國市場有望在2019年盈利；7-11此前對第一財經記者稱在中國市場的部分區域實現盈利。

　　這些大型品牌企業還尚可，但一些中小型便利店企業的日子就比較艱難了­­——比如，100多家鄰家便利店就因為資金鏈斷裂而全面停業。

2018年年初，猩便利在先后獲得1億元天使輪融資和3.8億元A1輪融資后，突然被曝出大量裁員，引起行業震動，同年2月，無人貨架項目“GOGO小超”因擴張過快及投放策略出了問題被曝停運，從開業到停運僅4個月。

　　相較中國市場，日本零售市場非常成熟和細分，這就意味著日本零售市場潛力和空間不如中國市場大，且日本消費結構中有大量家庭主婦，其消費習慣已經相對固定。

因此當日本零售市場整體放緩時，業者很難轉型和突破，于是日本7-11就遭遇了關店、裁員和欠薪風波。

　　玩IP，賣咖啡，便利店衍生新亮點　　為了吸引更多客流，保證一定的營收與投資回報，便利店業者正在絞盡腦汁。

與各類IP合作甚至自創IP來發展衍生商品與消費。

　　走進上海一家全家便利店，第一財經記者看到門口和內裝都有四只萌寵的形象，這是全家試水自創IP的Biang！Biang！喵主題店，店內隨處可以見四只萌寵的衍生品，包括鍵盤、充電寶、文具等。

全家首席市場營銷官李儀芬告訴第一財經記者，Biang！Biang！喵主題店是希望吸引更多年輕客源，也可以依托這四個自創IP帶來更多的衍生商品，甚至考慮給這幾只Biang！Biang！喵IP安排“出道計劃”來提升客戶認知度等，目前除了上海和成都之外，Biang！Biang！喵主題店明年還會在長三角等地區繼續擴張。

此外，全家還與中國文物交流中心聯合出品國風卡包等商品。

　　將IP結合到便利店到還有羅森。

“我們已經在南京開設了泰迪熊店、上海有嗶哩嗶哩和Kitty等主題店，甚至我們還在部分門店引入健身房概念，來增強衍生服務和體驗感。

IP主題店等投入不一定比普通店高太多，但客流量和營收會有所提升。

”張晟告訴第一財經記者。

　　據羅森方面對媒體透露，羅森將IP化變現渠道梳理為幾種形式，比如以集點買贈為代表的促銷活動，運作周期約在1~4周左右；從門店VI、海報、商品端同步改造門店的“包店”活動，一般持續1~3個月；還有羅森籌劃的金牌合資商計劃，即與IP品牌方從產品采購、品牌授權等單一項目，走向公司合作層面，從而展開全方位的互動營銷。

　　除了IP衍生經濟，便利店業者們還大量開設咖啡銷售業務。

中石化易捷聯合連咖啡發布了全新品牌“易捷咖啡”，首批落地蘇州9家中石化加油站，采用“外送+到店消費”的模式。

全家、7-11、便利蜂等多個便利店品牌都陸續推出了現磨咖啡業務，價格則在10元~14元。

這種遠低于咖啡店的價格不僅吸引客人購買，提升客單價和收益，更重要的是增加了客戶粘性。

 　　“這些體驗式衍生服務的打造還只是表面，我們要懂更多年輕消費者，比如95后甚至00后的想法。

我曾經在便利店看來來往往的客人，發現一個有趣的現象，那就是年輕消費者很講究即時的碎片化的消費，且極具個性化。

比如我看到一個20歲左右的男孩到店購買一瓶飲料，收銀員告訴他如果買兩瓶可優惠，他毫不猶豫地表示自己只需要一瓶，于是他買了一瓶就走了，半小時后，這個男孩又回來買了一瓶同樣的飲料。

其實如果他最初買兩瓶會便宜很多，但他的選擇是當下即時消費和自我的想法。

”張晟向第一財經記者表示。

　　為了更好地掌握客戶畫像，了解核心客戶的需求，越來越多的便利店業者開始使用AI技術來收集大數據，比如便利蜂對于進店客人會做信息收集、人臉識別等技術。

　　“說到底還是要堅持商業本質，模式創新的‘保鮮期’越來越短，回歸零售的本質才是正道。

業者要直面消費升級與經濟增長的常態化并存特征，零售企業的經營者應該多到一線站在一線的角度思考，腳踏實地去做，少一些浮躁和空想。

”張晟如是說。