自2017年初媒體預(yù)測便利店將成風(fēng)口以來，這個行業(yè)的進(jìn)入者絡(luò)繹不絕。

諸如此類的問題時常被提出：到底如何才能做好便利店？傳統(tǒng)的便利店又該如何轉(zhuǎn)型？消費(fèi)者體驗什么是好的消費(fèi)者體驗？很簡單——多、快、好、省。

當(dāng)年淘寶起家靠「多」、「省」兩個字，「好」、「快」做得差。

正因為淘寶送貨不夠及時，所以京東來了，他一來就打「快」和「好」兩個字。

所有做零售的創(chuàng)業(yè)者都要問自己，你要舍棄什么，留下什么？如果這四個字都想做到，就可能一個都做不到。

當(dāng)然，你要做的是階段性取舍，而不是永遠(yuǎn)放棄。

但至少在一開始你要問自己：解決行業(yè)問題和用戶痛點(diǎn)時，你想先解決哪個字？「多」、「快」、「好」、「省」當(dāng)中，如果能做好一個字，你不輸；做好兩個字，你能贏；想做三個字，你快輸了；想四個字都做，你肯定輸了。

我們再來看在互聯(lián)網(wǎng)時代，線下門店的三種業(yè)態(tài)：第一種，在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，會消失的業(yè)態(tài)，比如柯達(dá)打印店；第二種，互聯(lián)網(wǎng)無法幫忙也無法取代的門店，會長期存在，比如餐飲店；第三種，互聯(lián)網(wǎng)打不死，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，反而發(fā)展得更好，這種小店就是藥房和便利店。

從消費(fèi)體驗來看無非「多快好省」，最「快」的物流也比不上便利店，有了互聯(lián)網(wǎng)可以做到「省」和「多」。

商業(yè)本質(zhì)中有兩個剛性成本，一個是引流成本。

便利店這種小客單價的零售，經(jīng)測算，需要有10次復(fù)購才能收回引流成本。

假如100塊的生意，有120塊引流成本顯然不合理。

一個是物流成本，便利店的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業(yè)的本質(zhì)，這種模式是不可持續(xù)的。

但便利店由于離千家萬戶很近，已經(jīng)成為了一個個物流的節(jié)點(diǎn)。

我認(rèn)為，更應(yīng)該鼓勵的是，消費(fèi)者就近自提商品，而不是疊加附送物流。

對消費(fèi)者來說，便利店就在他散步100-500米的地方。

這就有一個需要注意的事項就是創(chuàng)業(yè)首先要活下來，而要活下來就必須有自己的一畝三分地，做好深度，也即密度。

檢驗一個好的商業(yè)模式要滿足「兩個凡是」：凡是對消費(fèi)者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業(yè)和企業(yè)效率的。

有些模式能夠提升消費(fèi)者體驗，但是不能提升行業(yè)效率。

比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。

行業(yè)效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業(yè)模式。

同樣的，便利店給消費(fèi)者配送商品，消費(fèi)體驗略有提高，但行業(yè)效率降低了。

所以，我認(rèn)為便利店應(yīng)該成為毛細(xì)血管似的物流節(jié)點(diǎn)，這是現(xiàn)有的其他消費(fèi)形態(tài)無法做到的。

以人為本今天如果做得好，便利店還是可以做到2-3塊錢的獲客成本。

客已經(jīng)到了你的面前，但你是獲「單」，還是獲「客」？以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。

但如果你能夠獲得這一客，那你的獲客成本可能真就是2-3塊錢。

那么，你的引流成本是很讓人羨慕的，也是別人無法取代的。

我之前在傳統(tǒng)行業(yè)，別人問我賣多少馬桶，我可以告訴他總量，但是問我賣給了哪些人，我卻并不完全清楚。

后來進(jìn)入阿里巴巴，我體會到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)行業(yè)不一樣，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營更多的是經(jīng)營人。

現(xiàn)在有些創(chuàng)業(yè)者還在堅持運(yùn)營產(chǎn)品，追求成交單數(shù)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，而實際上產(chǎn)品是給人使用的。

之前可能你不知道如何找到消費(fèi)者，移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，讓你有機(jī)會能第一時間接觸到消費(fèi)者，所以移動互聯(lián)網(wǎng)時代最應(yīng)該經(jīng)營的是消費(fèi)者，而不僅僅只停留在產(chǎn)品的運(yùn)營上。

物理學(xué)上有一個公式：E=MC²，但從互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)濟(jì)角度來理解會有新的含義。

互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)濟(jì)公式：E=MC²，經(jīng)濟(jì)=商品×人²。

其中的C（用戶、消費(fèi)者、人）的二次方是讓商業(yè)的原子彈爆炸的關(guān)鍵。

如果我們只追求交易總數(shù)，而不會經(jīng)營消費(fèi)者，企業(yè)的發(fā)展就很可能被卡在這兒。

我們通常把消費(fèi)者的體驗總結(jié)為多、快、好、省，但消費(fèi)者體驗中的多快好省不可能同時滿足。

前段時間，大家突然都在學(xué)一個叫Costco的公司。

Costco是把「好」和「省」做到了極致，犧牲了「快」和「多」。

與沃爾瑪相比，Costco在美國需要開一個多小時車才能到，里面的商品只有四千多種，而沃爾瑪卻有兩三萬種。

Costco的這種犧牲背后，是更偏遠(yuǎn)的地方土地的使用成本更低，只有把產(chǎn)品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。

而便利店正好相反。

便利店最主打的一定是「快」，最短的距離內(nèi)、最快的時間內(nèi)，能夠找到他想要的商品。

其次是「相對好」。

同時，犧牲了「多」和「省」。

但是，這是新零售之前的Costco和便利店。

今天，便利店的解決之道應(yīng)該是——經(jīng)營好每一個會員，每一個便利店應(yīng)該是7-11+Costco。

我們現(xiàn)在看到一個便利店的月銷售可能是10多萬，優(yōu)秀的大約30多萬。

但便利店單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是達(dá)到原有經(jīng)營水平的10倍是不難的。

如果每個便利店能發(fā)展1200個會員。

每天發(fā)展4個，幾個月就能完成。

如果每個會員每年消費(fèi)2500元，那就是300萬。

2500元對于一到三線城市一家人的消費(fèi)而言，占比并不高。

但是，只靠現(xiàn)在的便利店商品、靠便利店的價格是無法實現(xiàn)的，需要在每一個便利店后面加上一個虛擬的Costco。

在那個Costco，去實現(xiàn)大包裝、更低頻的銷售。

在「快」和「好」的同時，加上「省」和「多」。

同時要想月銷售×10，還需從四個「在線」做起：產(chǎn)品在線，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進(jìn)門店，而是要幫消費(fèi)者實現(xiàn)更省和更多的選擇。

客戶在線，現(xiàn)在已經(jīng)有很多便利店在做客戶100%電子會員化。

每一個便利店要奔著近一萬個會員去。

便利店有沒有這樣的決心？管理在線，不能再用互聯(lián)網(wǎng)誕生前的、層層推導(dǎo)的開會模式來管理。

有一家企業(yè)沒有設(shè)置任何二級管理部門，總部直接管理。

每天早晨總部給1000個電商開在線會議，有視頻遠(yuǎn)程巡店，節(jié)約下來的區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理的預(yù)算投入到神秘客戶上。

最好的監(jiān)督就是消費(fèi)者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實時的。

這就是管理在線。

員工在線，要讓員工對于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號。

現(xiàn)在，很多便利店都是加盟制，都是員工自己創(chuàng)業(yè)，他們會更有動力來服務(wù)好客戶。

為什么企業(yè)不能給他們提供工具？四個在線的核心就是員工在線。

反對無人便利店我認(rèn)為便利店不是新零售的風(fēng)口，風(fēng)口會過去的，不要去跟風(fēng)，便利店站在所有新零售的門口。

要大膽、堅定地走過去。

我做投資的這幾年，有一點(diǎn)感觸很深——要么跑得比別人快，要么跑得比別人慢，絕不跟風(fēng)投資。

我之前想出了一個理論，叫做「坐火車?yán)碚摗埂?/p>

這個理論的意思就是，你到火車站的時間遲了，就會出現(xiàn)三種情況，要么補(bǔ)票坐上去，要么補(bǔ)了票還沒位置被擠到邊上，或者火車已經(jīng)開動了，這時你再跳上去，就有生命危險。

這就像做投資，你發(fā)現(xiàn)有個行業(yè)，已經(jīng)很熱了，你覺得自己有點(diǎn)錯過了。

如果這時，你覺得一定要跳上去，那么風(fēng)險就會加倍，不然就是價格加倍。

那怎么辦？我認(rèn)為正確的做法應(yīng)該是回到站臺，選好位置，等下一輛車過來。

雖然有時候會錯過，但一定有下一輛車會來。

與其說，在上一輛車補(bǔ)票、跳上去，還不如在下一輛車買張正常價格的票，有個好位置，甚至是提前預(yù)訂票，還能享受折扣。

創(chuàng)業(yè)或投資，想長期獲利，那你一定要有這樣的心態(tài)。

再看如今很火的無人便利店，我是特別反對無人便利店的，人不是成本，人應(yīng)該是投資。

要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機(jī)。

零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

以前我去蘋果零售店時，經(jīng)常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。

我問店長，你知道這個月的銷售目標(biāo)和完成情況嗎？店長說：I don‘t know ，I don’t care；問店員，你知道這個月的銷售目標(biāo)和你賣一個產(chǎn)品提成多少嗎？店員說：I don‘t know，I don’t have。

這意味著什么？意味著蘋果店的店長和店員存在，并不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。

但中國的手機(jī)店，還是不停給你推銷。

所以蘋果店的存在，就是體驗，我認(rèn)為它就是一種新零售。

其實想做好新零售也可以從消費(fèi)者的四個體驗（多快好省）入手，如何將消費(fèi)者體驗的四個體驗補(bǔ)全，把互聯(lián)網(wǎng)干不了的體驗補(bǔ)回來。