本篇采訪的一個創始人，兩年多時間、他的公司走過種子、天使、A輪，終于在今年死掉了。

在他看來，公司死掉的就是文中總結的很多錯誤導致的，主要是人的問題而非業務問題。

經過深入調查，確保他的觀點是有其真實的案例做支持的、并有獨特價值、其中不乏一些反傳統觀念的觀點，尤其是文中總結的“判斷初創公司CEO的能力標準”，非常值得創業者和投資人一看!這里我只說心得分享，說出來的話其實與心里想表達的總是差很多，希望大家能理解我的真實表達。

這里面很多事情我不方便說案例，因為說出來太容易被猜出來是哪家公司，但我可以保證每條心得背后都是活生生的案例堆出來的。

我的這些話主要是說給創業者的，當然投早期項目的天使和VC，我覺的也應該仔細讀讀，你們看后我保證會感激我的!咱們直接談本文的重重重重重點——CEO !(這里的CEO特指最核心，最終拍板的那個創始人，一般也是個人最大股東，俗稱老板)初創公司行不行，其實就看CEO一個人，CEO就是企業的天花板。

1.CEO不行就不會有好的團隊凝聚到一起如果一個團隊看上去沒啥人才、或者長時間沒有牛人加入，CEO一定是有問題!如果一個公司團隊出問題，也基本可以肯定大部分是CEO的問題!2.學習能力對CEO來說相當重要如果一個公司高速成長而CEO基本沒有什么改變(包括說話方式、狀態、神情甚至著裝配飾)，那么公司發展就到頂了。

我指的學習能力不是指技能，而是思維，是管理的能力。

3.對業務是否堅定如果投資人發現在和被投項目CEO交流業務的時候，他贊同占了80%并且經常按照你說的改變，那你別高興，說明這個CEO對自己的業務不夠堅定執著，雖然他的堅定有可能是錯的，但是只要不堅定就一定成功不了。

4.是否過于關注具體業務如果一個CEO在公司到了十幾人以上了還在親自帶具體業務，比如親自畫產品圖、親自寫代碼等等，那么他真的不適合當CEO，最好換個人! 扎克伯格堅持寫代碼、喬布斯一直盯設計細節等故事我個人覺得那是扯淡，我相信他們是會時不時的寫點代碼、看看設計、發表一些意見，但肯定不會有功夫去親自帶這一塊兒業務。

5.有沒有收集分析信息的能力CEO應該考的慮重點是自己這一塊兒業務在行業中的方向。

除了CEO自己的業務感覺外，能否定好方向，還是要看他收集分析行業信息的能力!只有拿到足夠多的信息并作出優質的分析，才能更準確的做出判斷。

如果一個CEO聊到他業務時對所在行業的最新資訊、行業大咖、行業的歷史沿革、相關公司的進展等等情況表現出不熟悉，這是一個很不好的信號——說明這個CEO有可能對他做的行業并不喜歡，至少顯得不負責。

假設一個CEO正在融資，但他卻較頻繁的把VC及其對應的老板搞混、時不時記不清見過VC的名字、搞不清哪家VC大概投過哪個項目。

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要么說明他收集信息的能力不強，要么就說明了他其實根本沒有花精力在做這個事情。

同理推導到的項目上，這樣的CEO可能帶領好業務方向嗎?6.兼容性及敏感性一個CEO必須具備對商業上兼容并包的心態和敏感性。

很多CEO過于沉迷于一個領域或事情，對別的事情無感，這不行，這樣話他最好去做產品經理。

當然不是說讓CEO什么都做，但一定要有商業敏感性，你自己不要去做，感覺到了，一定要盡快找能做這個領域的人去做，不要因為你自己無感喪失掉機會，也不能因為你的愛好死守一個事情，這樣天花板很低!強調一下，這和專注精神不矛盾。

CEO應該做什么：定方向!找人!找錢!服務員工!定方向這是第一位的!方向性的工作，CEO不定是沒人定的。

總不能指望投資人幫你定方向。

把定方向、定目標的事情交給別的合伙人也都是不負責任的。

方向不定，你就不知道要找什么樣的人才、做什么樣的產品，全公司的人都不知道要有什么樣的愿景和目標。

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總之一句話，方向不定一切混亂!定方向要說清楚兩點∶1) 這是一個什么樣的業務，我們的愿景和目標是什么;2) 我們現在該怎么做，團隊不大的話最好具體到每個人，讓他們知道在一段時間內怎么做。

如果CEO描述不請這兩項，就可以下課了。

找人初期CEO做做具體業務是應該的。

如果團隊人數到了10人以上，CEO還去親自做具體業務那是CEO的失職。

找到合適的人并把他放到合適的位置并充分發揮他的能力才是CEO的要務，如果一個CEO嘴邊一直掛著“我其實花了很多力氣找人，但牛人薪水太高我付不起。

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BAT開出的價碼我沒有競爭力。

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現在行情就是不好找人。

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”等等這樣的話，那么這個公司就要想辦法換掉這個CEO在我看來，能否找來人，就取決于兩點∶1) CEO是否有對公司明確而堅定的目標和信心;2) CEO找人的時間投入。

這兩者結合到了，一定能找來合適的人才。

網上一直傳的雷軍、王興、李彥宏找牛人的事情我不知道真假，但我身邊確實有一些真實案例說明，CEO真的下功夫，沒有找不到的人才!找錢除了能掙錢以外，主要是指融資。

這個事情沒的說，一定是CEO的重要責任。

互聯網公司的CEO要是做不好這個事情也就沒法兒辦了。

.服務員工CEO把員工伺候好了，他們才能給你創造效益。

除了漲工資福利外，要讓員工感覺到時不時的有點提升和改變，這個感覺還是挺重要的。

所以CEO要保證員工盡量有個好一點的辦公環境、有些看上去不錯的福利、一些吃喝拉撒的事情，盡量的做的到位一些，這些事兒指望不了行政人員去思考，他們只能去執行，說到底還是苦逼的CEO的事兒。

這一點很多人不重視，其實很重要，但大家一定要注意，這不是在教你要仗義、仁慈，比如開掉不合適的人也算是伺候好了別人。

你要是理解錯了別怪我。

關于管理員工1.布置工作一定要清晰那種“我不管你具體怎么辦，只要能達到好的效果就行”的管理風格其實是很多管理者逃避責任的托詞。

說實話，這種人我基本可以斷定、他們說這話的時候自己都沒想清楚什么算是“好的效果”。

舉個例子，喬布斯對ipod的指示是“不能超過三次就要讓用戶找到自己想要的歌曲”，如果把這句話換成“這個體驗不好，我需要最極致的用戶體驗”。

大家覺得說出哪句話的領導是有水平的?2.定目標要說清楚做到什么程度算是好，什么算是不好我不認為一定要讓每個員工知道公司的最高目標，但是至少每個人都應該知道自己手頭在做的工作做到什么程度算是好，做成什么樣子算是不好 一個員工知道自己做的事情是還沒有達標的時候，他自己都會著急的。

如果員工們都不知道自己做的事情行不行，那他們的目標就只是把工作湊合完成而已。

3.不講對錯，只講利弊處理事情一定要成熟一些，公說公有理婆說婆有理是社會上永恒不變的真理，所以不要從道理角度去管理員工，而應該從利弊方面去考量。

對一個公司而言，一個非常對但是沒啥利益的事情絕對不如一個可以獲利但不那么公平的事情的。

4.開人重于招人誰都不是伯樂，我不信哪個領導說眼觀真的那么準招來的人個頂個的牛。

如果一個公司半年沒主動開一個人，只能說明兩點：1)管理者眼光太牛逼;2)管理者失職。

可惜我見到的基本都是后者培養下級還是挺重要的，關鍵時刻一般都是你自己培養的人最能扛事兒!所以還是不要隨便說“我不管你具體怎么辦，只要能達到好的效果就行”這樣的話吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探討一起成長也可以啊。

懲罰比獎勵更具備刺激性獎勵只是錦上添花，懲罰機制才是促進業務發展的有效動力。

不要擔心一個人因為被懲罰而離職，那只是說明他不適合在這樣的競爭環境下生存。

番外篇1.所謂慈不帶兵義不掌財，沒有些殺伐決斷、陰謀權術、死不要臉的氣質，CEO還是挺難帶領公司發展壯大的。

如果要做一個NB的公司，是缺不了NB的人的，你能指望一個老實單純的CEO管理一幫NB人精嗎?做CEO不要太講規矩，至少我見過的成點事兒的人，無論是創業者還是職業經理人，都不是按規矩出牌的人。

2.沒有三五年的同甘共苦，不要講什么兄弟情誼! 就算你是搞山口組古惑仔，沒有利益都掰!老板和員工就是赤裸裸的利益交換!管理者做的事情，就是保證交換效率高、盡量公平就是了。

3.公司沒有內斗是不正常的。

即便是一個十幾人的公司，適當鼓勵一下內斗反而是有好處的，不過也考驗CEO的手腕兒，無能力者慎用。

4.創始團隊拿到錢之后，自己悄悄做點別的業務，別太死磕一個項目。