趙嘉敏創(chuàng)業(yè)的 10 年，印證了創(chuàng)業(yè)是持久戰(zhàn)，永處戰(zhàn)時。

　　他參與創(chuàng)辦的譯言，最早翻譯了克里斯·安德森的《長尾》，簽下了彼時還未大紅大紫的凱文·凱利，也是最早探索數(shù)字出版的團隊之一，譯言推出的 “唐茶” 曾經(jīng)發(fā)布電子書單行本《失控》和《史蒂夫·喬布斯傳》，也曾因與蘋果的 iBooks 存在競爭關(guān)系被蘋果通牒。

　　十年來，轉(zhuǎn)機和危險接連出現(xiàn)，譯言走過了無數(shù)個生死關(guān)口。

趙嘉敏作為聯(lián)合創(chuàng)始人，經(jīng)歷了創(chuàng)始團隊失和、公司分家、譯言網(wǎng)站被關(guān)停、自立門戶創(chuàng)辦東西網(wǎng)、借錢發(fā)工資，到獲得融資、回購譯言網(wǎng)、現(xiàn)金流枯竭、核心員工離職創(chuàng)業(yè)，再到為了活下去帶著團隊打工、賬面現(xiàn)金開始為正，以及收獲一群經(jīng)歷過生死考驗的伙伴。

　　除了十年的跋涉之路，趙嘉敏還分享了一次次裂變和艱難之后的 5 條感悟。

　　以下是他的故事。

　　從甲骨文到譯言　　和趙嘉敏打過交道的朋友愛評價他為 “謙謙君子”　　我 1973 年出生在貴州，9 歲的時候跟著父母到了沈陽，之后再沒回過貴州。

我出生在一個知識分子家庭，父親是文革后第一屆研究生。

　　1991 年，我考入清華大學(xué)自動化系，1996 年開始碩博連讀，2000 年退學(xué)，到美國南加州大學(xué)讀工業(yè)系統(tǒng)工程學(xué)博士，同時修了一個計算機科學(xué)碩士。

　　工業(yè)系統(tǒng)工程是運籌學(xué)的一個分支。

運籌學(xué)主要是講管理優(yōu)化，字面上是求最優(yōu)解，但在實際中很多時候找的都是可行解，而不是最優(yōu)解。

　　2004 年從南加州大學(xué)畢業(yè)后，我進入美國甲骨文公司做技術(shù)開發(fā)。

2006 年的時候開始有了創(chuàng)業(yè)的沖動。

跟幾個朋友討論了很久，但一直沒找到特別好的點。

后來，譯言的另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人張雷提議說，既然我們看了這么多跟創(chuàng)業(yè)有關(guān)的文章，不如先把這些內(nèi)容翻譯成中文，給國內(nèi)的朋友們看吧。

就這樣，2006 年 7 月開始，張雷、趙愷和我三人開始寫一個翻譯博客，名字叫 “言多必得”。

需要提一下的是，張雷是我本科的同班同學(xué)，而趙愷和張雷的夫人是清華計算機系的同學(xué)。

　　當時我們翻譯了《長尾》、《白手起家的藝術(shù)》等科技和創(chuàng)業(yè)文章，不少用戶覺得挺好，想加入進來跟我們一起翻譯國外的內(nèi)容。

趙愷在 AOL（全稱是 American Online，譯成中文 “美國在線”），對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和技術(shù)很在行，于是在他的帶領(lǐng)下，我們搭建了一個 Web 2.0 平臺，用戶覺得好的外文內(nèi)容，都可以翻譯成中文，放到網(wǎng)上。

2006 年底的時候，平臺正式上線，改名叫 “譯言”。

　　譯言上線沒多久，陳昊芝給我們寫郵件，說想做我們的天使投資人，我們同意了。

后來我們知道，是新東方最早的聯(lián)合創(chuàng)始人之一陳平委托陳昊芝跟我們接觸。

2007 年 4 月，我們?nèi)思由蠂鴥?nèi)的四個股東一起注冊了公司，請陳昊芝做總經(jīng)理。

　　那時候，我認為三個創(chuàng)始人中應(yīng)該有人回到國內(nèi)。

我自己下了決心回國，也試圖說動張雷，但沒有成。

2007 年 4 月份我從甲骨文辭職，5 月份帶著剛滿兩周歲的兒子回到國內(nèi)。

同年 9 月，我太太也辭去美國的教職工作回國了。

　　一開始我并沒有直接回到譯言，而是去了一個好友的創(chuàng)業(yè)公司幫忙。

當時的想法是，離開中國七年，況且在出國前也沒有在國內(nèi)工作的實際經(jīng)驗，需要好好補補課；另外就是如果回譯言，我沒有打算拿薪資，經(jīng)濟上的落差太大，有個過渡會比較好。

所以當時一邊在朋友的公司做，一邊負責譯言的社區(qū)和圖書翻譯工作。

　　到 2007 年底，譯言的發(fā)展到了一個平臺期：用戶增長放緩，而且沒有商業(yè)模式。

陳昊芝有自己的創(chuàng)業(yè)項目，也不可能把精力全部放在譯言。

股東們積極性有些滑落。

有一次張雷給我打電話，說譯言也就這樣了。

但對我來說，回國做譯言是一次 All In 的決策；在沒有出盡全力之前，我不想就這么放棄。

于是我提出回譯言全職工作。

2007 年底我開始接手譯言的運營，2008 年 3 月正式出任譯言的總經(jīng)理。

　　2008 年 5 月汶川地震后，譯言組織 600 多名譯者在一周內(nèi)翻譯了十萬字的地震救災(zāi)資料。

當時包括《三聯(lián)生活周刊》、《南方周末》等很多媒體對此進行了報道，譯言開始有了一定的知名度。

　　試水商業(yè)化　　2008 年下半年，股東們開始認真討論譯言的商業(yè)化問題。

當時有幾個選項：一個是英國《衛(wèi)報》正在跟我們接觸，試圖拓展中文讀者群體；一個是用眾包翻譯的模式為其他機構(gòu)——主要是媒體——提供翻譯服務(wù)；還有一個就是翻譯出版。

當時陳平和我對翻譯出版比較感興趣，提出了 “翻譯作品的盛大文學(xué)模式” 這樣一個概念，但沒有得到其他股東的響應(yīng)，就放在了一邊。

不過通過朋友推薦，我接觸了《失控》和 KK （凱文·凱利），還是自作主張簽下了這本書。

　　2009 年 2 月份的股東會決定了譯言未來主打外媒中文化和眾包翻譯這兩個方向。

對這個決定我完全支持。

5 月份，譯言跟《衛(wèi)報》正式簽訂了合作協(xié)議；同期，我們也承接了來自網(wǎng)易、騰訊等門戶的一些翻譯工作。

　　到 2009 年中，譯言的財務(wù)收支基本上持平。

不過當時譯言的團隊很小，而且我自己不拿薪資，一個月的成本也就在五六萬左右，加上譯者報酬，也不會超過 10 萬。

所以收支平衡的說法，鼓舞士氣的成分更大些。

　　但當時的態(tài)勢確實還不錯：譯言的知名度在上升；一些投資機構(gòu)也開始接觸我們，討論投資的事情。

　　今天回過頭看，我當時對于形勢的判斷有些盲目樂觀。

第一，譯言的三個創(chuàng)始人里只回來了一個，而且沒有一個相對控股的股東，這對投資人來講是個不好的信號；第二，我還是沒能充分意識到國內(nèi)審查制度的嚴厲性。

　　譯言早期的時候，七八成的內(nèi)容與科技和創(chuàng)業(yè)相關(guān)。

跟《衛(wèi)報》正式合作后，《衛(wèi)報》中文版就掛在譯言的域名下，每天有二十多篇時政相關(guān)的內(nèi)容發(fā)表出來。

一下子，社會時政類的內(nèi)容就成為譯言一個很大的板塊，跟科技類平起平坐，各占四成左右。

　　我們心里很清楚，幫助外媒敲開中國大門，這事比較敏感。

所以我們有意識地跟一些中國官方機構(gòu)和政府部門合作。

當時，駐英大使發(fā)表在《衛(wèi)報》英文版上的文章，中文稿會拿給我們發(fā)在《衛(wèi)報》中文版上。

這些合作讓我們產(chǎn)生了一些虛幻的安全感，自以為只要謹慎些，這個領(lǐng)域還是可以做一些事情的。

后來的事實證明，我們太天真和無知了。

　　2009 年的時候，我還提過一個思路，就是把譯言的社區(qū)看成一片土壤。

這片土壤上可能長出各種樹木，我們可以通過少量參股的形式扶持和參與這些項目。

但這個想法只跟個別股東私下溝通過，沒有得到積極的反饋，也就沒有提交到股東會層面上，不了了之了。

2010 年李艷波和劉成城創(chuàng)辦 36 氪之前來找我聊，我建議他們將來可以走創(chuàng)業(yè)孵化平臺的道路。

當時我也建議東西的股東們投一些給 36 氪，不過沒有得到響應(yīng)。

而我自己那時候連養(yǎng)家糊口都成問題，只好作罷。

　　分家、出走和關(guān)停　　2009 年中，陳昊芝突然提出，譯言的發(fā)展速度太慢，要求改變經(jīng)營思路和方式。

我當時很意外——離二月份的股東會過去才不到半年，股東會定下的方案我也在努力執(zhí)行，而且譯言各方面看都在往上走。

我之前一直很尊重和信任陳昊芝，像跟投資人接觸這樣的事情都交給他。

這次他突然發(fā)難，我跟他產(chǎn)生了比較大的爭執(zhí)。

但更讓我意外的是，張雷和趙愷都支持陳昊芝。

　　國內(nèi)的其他小股東試圖調(diào)和。

陳昊芝便提出了將公司業(yè)務(wù)一分兩半，他帶著商務(wù)另立公司，剩下的社區(qū)業(yè)務(wù)則留給我。

我一是覺得譯言不能分家，就像當時一個股東說的，一只小螞蟻還要剁成兩半，各自掙扎；另一方面，當時也有些賭氣。

于是我跟股東們提出，那就讓陳昊芝來做譯言的總經(jīng)理吧，我分管社區(qū)和外媒業(yè)務(wù)就好。

后來的實際情況是，我辭去譯言總經(jīng)理后，能做的事情只剩下《衛(wèi)報》中文。

那段時間天天跟《衛(wèi)報》中文團隊做選題，給譯文挑錯，跟譯者溝通，倒也沒閑著。

　　2009 年 11 月中，我們跟《衛(wèi)報》的第一個合約期滿。

陳昊芝代表公司跟《衛(wèi)報》談判續(xù)約，未能達成，具體原因我并不完全清楚。

我和《衛(wèi)報》中文項目的三個編輯處在了 “失業(yè)” 狀態(tài)。

由于我跟陳昊芝的緊張關(guān)系沒有任何緩解，公司的其他業(yè)務(wù)我也被完全排斥在外，于是我給股東們寫了一封郵件，表示要離開公司。

股東們做了一些挽留；但我當時認定，出走是唯一的選項。

就這樣，我跟《衛(wèi)報》中文的三個編輯離開公司，創(chuàng)辦了東西網(wǎng)。

雖然選擇了出走，但在很長一段時間里我的情緒都非常低落和郁悶。

　　東西網(wǎng)還沒有上線，另一個決定譯言命運的事件就發(fā)生了。

11 月底，譯言網(wǎng)站突然被關(guān)停。

這次關(guān)停的原因我從來沒有看到過任何書面的通知和說明。

因為當時已經(jīng)離開公司，對整個經(jīng)過也不是很了解。

但陳昊芝和當時的譯言團隊確實承擔了很大壓力。

也因此，12 月初東西網(wǎng)上線的時候，我們盡可能地低調(diào)。

曾有譯言的股東勸我們不要在這個敏感時刻上線，但我堅持按原計劃行動。

　　就這樣，到 2009 年 12 月初這個時間節(jié)點上，譯言在見證和參與了中國互聯(lián)網(wǎng)黃金十年的最初三年后，在內(nèi)部和外部因素的雙重作用下，遭遇了第一次重大挫折。

　　回購譯言和電子書出版　　2011年初，摯信資本的投資經(jīng)理鄭慶生通過姬十三介紹找到我，說想投我們一些。

當時東西的處境比較困難。

我回國前的積蓄本來就不多，又都投在了譯言上。

創(chuàng)辦東西不夸張地說，花盡了我最后一分錢。

團隊的工資甚至要向別人借錢才能發(fā)得出來。

摯信資本的意向?qū)ξ覀儊碚f無疑是雪中送炭。

　　況且我還有一個念念不忘的想法——回購譯言。

　　跟摯信資本剛一簽好投資協(xié)議，我就立馬聯(lián)系張雷和趙愷，提出回購譯言。

張雷、趙愷很痛快地答應(yīng)了。

其他股東也都愿意接受回購條件，只有陳平堅決要求留下來。

我又回過來跟摯信資本商量，接納了陳平作為東西的股東。

　　2011 年 7 月，事情似乎一下子柳暗花明：東西拿到了摯信資本的天使輪投資，迅速并購了譯言；旗下的數(shù)字閱讀項目 “唐茶” 發(fā)布了第一本電子書單行本《失控》，得到圈內(nèi)的好評。

到 2010 年 10 月份，合并后的東西和譯言與中信出版聯(lián)手，通過網(wǎng)上公開招募的方式，從全球 300 多個報名譯者中選出五名，在一個月內(nèi)完成了《史蒂夫·喬布斯傳》的翻譯工作，并以此為條件爭取到了《史蒂夫·喬布斯傳》電子版在 iOS 平臺上的獨家發(fā)行權(quán)，交由唐茶發(fā)行。

　　說起 “唐茶” 項目，也有一些故事。

2010 年初，蘋果發(fā)布了 iPad 產(chǎn)品。

我當時判斷，數(shù)字閱讀的時機來了。

但東西的實力顯然不足以進入這個領(lǐng)域。

我跟東西的股東們商量，希望能借助一些外部力量，但也沒有得到回應(yīng)。

　　2010 年 8 月份，中信出版的總經(jīng)理王斌找我，勸說我加入中信出版。

他一上來就擊中了我的 “心動點”——做數(shù)字出版。

　　2010 年 9 月 9 日，我正式入職中信出版，擔任數(shù)字出版業(yè)務(wù)的總經(jīng)理。

在入職前我找到李如一，提出請他來負責數(shù)字閱讀產(chǎn)品的開發(fā)，他欣然答應(yīng)。

　　很快，李如一找到了在上海的兩位工程師——五分鐘的羅晟和思科的張辰——加盟這個項目。

他自己那段時間也搬到上海居住。

　　這個三人小團隊做到 2011 年 4 月的時候，基本完成了產(chǎn)品的第一個可發(fā)布版本。

未曾想提交蘋果審核時，左也不通過，右也不通過。

后來猜測，因為我們當時做的是一個電子書城，跟 iBook 存在直接競爭關(guān)系，所以被蘋果卡住了。

那怎么辦？只好繞道，選擇以應(yīng)用的方式發(fā)布電子書的單行本。

　　在這個過程中，因為摯信資本入資東西的關(guān)系，我退出了中信出版。

離開前跟王斌總經(jīng)理談了個條件，把唐茶項目從中信出版買了出來。

　　從 7 月份的《失控》到 11 月份的《史蒂夫·喬布斯傳》，唐茶一共發(fā)布了12個電子書單行本。

《史蒂夫·喬布斯傳》提交審核時，蘋果給我們通牒，說這是最后一個單行本，以后不允許以單行本的方式發(fā)布電子書了。

　　于是產(chǎn)品又改回到電子書城，并啟用 “字節(jié)社” 的名稱。

提交后還是等了很長時間。

直到 2012 年 4 月份才通過審核。

在同一個月里，豆瓣閱讀、多看兩家電子書城產(chǎn)品也通過了蘋果審核發(fā)布出來。

　　回頭看，在數(shù)字閱讀這個領(lǐng)域，我們是 “踩對了時間點，走錯了方向”。

唐茶在一開始過于強調(diào)付費閱讀，也過于強調(diào)內(nèi)容選品，自己把自己 “綁” 在了一個小眾的定位上，也沒有積極融資，迅速做大規(guī)模。

　　但在當時，我并沒有太多干預(yù)字節(jié)社的運營，而是把主要精力放在了東西和譯言合并后的調(diào)整上。

　　2009 年底譯言被關(guān)停事件讓我意識到，跟時政沾邊的媒體是禁區(qū)，不能碰。

而眾包翻譯掙的是人頭費，翻譯服務(wù)又是一個非標準化服務(wù)，在條件不具備時不容易規(guī)模化。

這樣一來，留給譯言的選項似乎只剩下了圖書翻譯出版。

　　危機和破局　　2012 年 5 月，借到美國拜訪圖書代理的機會，我說動了當時公司圖書業(yè)務(wù)的負責人李婷啟動譯言古登堡計劃。

這個項目的想法最早是總編張文武提出來的，也在團隊內(nèi)部做過產(chǎn)品開發(fā)，沒有成。

但我認為可以再試一次。

　　2012 年 7 月 2 日，譯言網(wǎng)正式發(fā)起「譯言古登堡計劃」，遵循了開放版權(quán)、協(xié)作翻譯和數(shù)字出版的流程　　從美國回來后，我親自指導(dǎo)產(chǎn)品技術(shù)團隊，用一個多月的時間完成了產(chǎn)品開發(fā)和上線。

這是 2012 年 7 月初的事情。

項目運轉(zhuǎn)起來后，我很是松了口氣，心想，我們現(xiàn)在有電子書的出口，有線上圖書翻譯平臺，再打通版權(quán)這個關(guān)口，就能實現(xiàn)數(shù)字翻譯出版的全產(chǎn)業(yè)鏈了。

　　這份 “野心” 和一種成就感蒙蔽了我，讓我忽視了當時已經(jīng)非常明顯的危險信號。

　　最直接的危險來自于現(xiàn)金流。

東西只完成了天使輪融資，而數(shù)字出版又是個燒錢的項目；東西在并購譯言后，團隊從十個人迅速擴張到三十個人，人力成本大幅上升。

2012 年下半年，公司的現(xiàn)金流已經(jīng)枯竭，靠著從摯信資本借到的一筆錢勉強撐了下來。

到了 2013 年情況更加糟糕。

另一個股東陳平也開始借錢給公司。

靠著股東借款，我勉強維持著團隊的基本支出。

　　而人的問題則更加嚴峻。

唐茶／字節(jié)社項目的負責人李如一有了新的興趣點；之前為了打開版權(quán)關(guān)口而手把手教出來的團隊成員把業(yè)務(wù)模式拿出去自己做了；譯言古登堡計劃的負責人甚至跟公司提出要把這個項目也拿出去做。

2014 年初，當時一位公司副總帶著所有圖書編輯離開公司自己創(chuàng)業(yè)了，留給公司二十余本已經(jīng)簽了但還沒有付預(yù)付金的外版書。

一下子，譯言又到了一個生死關(guān)口。

　　為了活下去，我?guī)еa(chǎn)品技術(shù)團隊到外邊打工。

公司里只保留了最基本的業(yè)務(wù)團隊：商務(wù)一個人，圖書一個人，譯言古登堡計劃一個人，社區(qū)一個人。

　　這樣緩了一年左右的時間，公司現(xiàn)金流終于又慢慢起來了。

　　2015 年 4 月，我?guī)еa(chǎn)品技術(shù)團隊僅剩的 3 名工程師回到譯言。

2015 年 8 月，KK的圖畫書《銀帶》中文版成功眾籌到 30 萬元人民幣，其中在譯言自己的網(wǎng)站上籌到 22 萬元。

2015 年 11 月，《必然》中文版比英文版提前六個月出版，在羅輯思維上預(yù)售，首日就賣出了將近 5 萬冊。

　　今年，公司無論是現(xiàn)金流還是團隊，都處在一個比較好的狀態(tài)——賬面現(xiàn)金較充裕，團隊核心是一起經(jīng)歷過生死考驗的伙伴，90 后的團隊成員也開始成長起來。

　　但譯言的危機一直還在。

社區(qū)內(nèi)容生產(chǎn)由于受到政府管制進一步萎縮；而我們骨子里從來都認為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，并非一家傳統(tǒng)出版商。

在傳承與改變之間，在管制與自由之間，我們?nèi)匀蛔咴谝粭l鋼絲繩上。

　　To Sum Up　　對于過去 10 年的創(chuàng)業(yè)歷程，趙嘉敏總結(jié)出了以下 5 條經(jīng)驗和教訓(xùn)。

以下是他的口述：　　第一，創(chuàng)業(yè)并非只有融資上市一條道路　　創(chuàng)業(yè)的首要目標應(yīng)該是能夠養(yǎng)活自己和團隊。

　　最近王健林的一個億小目標紅了。

恰好在這之前，我在上海的一次創(chuàng)業(yè)分享中說過，一個十人的團隊，一年一千萬的營收，能做到這樣就非常好了。

不一定要融資，也不一定要上市。

　　相比王健林的小賺一個億，我的營收一千萬更容易實現(xiàn) :D 當然，在王健林那個位置上，提一千萬有些掉份兒。

我相信意思是一樣的。

　　我們這么大的國家，那么多人創(chuàng)業(yè)，真正能拿到融資的寥寥無幾，能上市的就更少了。

用《創(chuàng)業(yè)的藝術(shù) 2.0 》的作者蓋伊的話說就是，拿到融資的概率比被雷劈中的概率還低。

所以，創(chuàng)業(yè)者們最現(xiàn)實的目標是養(yǎng)活自己。

　　我相信政府提倡 “萬眾創(chuàng)業(yè)”，本意也是要大家先自己解決自身的就業(yè)和生存問題。

　　第二，不要迷信顛覆式創(chuàng)新　　有一陣子創(chuàng)業(yè)圈里動不動就提 “顛覆式創(chuàng)新”，提 “階躍曲線”。

如果把創(chuàng)業(yè)比做浪潮的話，“顛覆式創(chuàng)新” 是屬于浪頭的那部分。

只有具備很強技術(shù)實力的團隊和公司才能做到 “顛覆式創(chuàng)新”，而且在浪頭停駐的時間也很難長久。

　　大部分創(chuàng)業(yè)都是在做創(chuàng)新的應(yīng)用和推廣，是屬于浪頭往后的部分。

既然是做應(yīng)用和推廣，那就需要學(xué)習(xí)和尊重原有的行業(yè)傳統(tǒng)和領(lǐng)域知識，這樣才能循序漸進地做出改變。

　　拿出版行業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)要改變線下出版行業(yè)，最終不是靠技術(shù)的改變，而是人的改變。

比如 iPad 出現(xiàn)后，數(shù)字閱讀的終端問題解決了，但要真正建立一個線上出版的商業(yè)模式，需要幾年甚至十幾年時間。

這背后是用戶習(xí)慣的改變，最終又是文化基因的改變。

　　很多創(chuàng)業(yè)者迷信 “顛覆式創(chuàng)新”，覺得自己總可以碰上。

這就好比一大群 “無知” 的探索者，在一片廣袤的原野上隨機漫游，以期碰上可能蘊藏的金礦。

從算法的角度看，探索者在原野上分布的密度越大，碰上金礦的概率就越高。

但這是所有探索者的整體概率，具體到個體的探索者身上，這個概率小得可憐。

政府和資本倒是樂見這種情況——只要整體概率提高，收益機會就增加了。

　　相比 “無知的隨機漫游”，“有知識的探索” 相對個體來說更有效率些。

雖然不一定能碰上金礦，但至少每走一步，都是在改進。

　　至于拿錢砸流量這種簡單粗暴的行為，根本算不上是創(chuàng)新，充其量是破壞。

　　第三，創(chuàng)業(yè)者要做一個企業(yè)家　　在英文里，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家是一個詞。

創(chuàng)業(yè)者不但要有白手起家、開創(chuàng)新事業(yè)的能力，還要有讓企業(yè)持續(xù)運轉(zhuǎn)、不斷升級的能力。

　　很多時候，人們會用 “無聊” 這個詞來形容企業(yè)家。

確實，企業(yè)家腦子里念念不忘的就是怎么能把一件事情做得更好。

為了達成這個目標，他會沉下心一遍一遍地做這件事情。

這個過程很枯燥無聊。

但這恰恰是一個企業(yè)家的常態(tài)。

　　國內(nèi)喜歡講 “風口”，講 “入對行”。

但從企業(yè)家的角度看，很多時候是事情選擇人，而不是人選擇事情。

換一種說法，就是 “干一行，愛一行”。

這也是企業(yè)家應(yīng)該有的責任感。

　　第四，創(chuàng)始人要努力保有對公司的控制權(quán)　　一般來講，天使輪融資時，出讓的股份最好不要超過 15%；之后每輪融資按稀釋 20% 算，到 C 輪時，團隊持股比例就會降到 50% 以下。

但這時候一般大家都不會亂來了。

　　團隊里應(yīng)該有一個主要創(chuàng)始人，最初的持股比例最好在 40% 以上。

　　對公司的控制權(quán)并不只是通過股權(quán)來保證，跟董事會和其他核心團隊成員的溝通有時候會更重要。

創(chuàng)業(yè)不能靠單槍匹馬，不能逞匹夫之勇，一定要團隊作戰(zhàn)。

　　另一方面，創(chuàng)始人一定要警惕公司里的小團隊，特別是那種看上去非常抱團但又排斥其他部門和員工的小團隊。

一旦發(fā)現(xiàn)這種情況，絕不能姑息。

　　第五，團隊管理層的最佳搭配是老少配　　現(xiàn)在我們團隊里，我是 70 后，兩個技術(shù)骨干是 80 后，其他基本就是 90 后了，包括我們現(xiàn)在唯一的副總，是 1988 年出生的，算是準 90 后。

　　70 后創(chuàng)業(yè)者身上的時代烙印比較強，注重集體主義和大局觀。

80 后普遍生存壓力比較大，很多創(chuàng)業(yè)者心態(tài)比較急躁。

90 后的家境都還不錯，做事會比較從容，也比較隨性。

　　老人的長處就是經(jīng)驗。

杰夫·霍金斯在《智能時代》一書中提出了智能的記憶－預(yù)測模型。

所謂經(jīng)驗，就是經(jīng)歷過的事情比較多，記憶的數(shù)據(jù)比較豐富，在此基礎(chǔ)上對未來的預(yù)測就會更有把握些。

但壞處在于固化下來的記憶都是些過時或過氣的東西，因此做出的預(yù)測也很可能不適用于新情況。

這一點在當下變化非常快的時代里尤為突出。

　　90 后學(xué)習(xí)欲望和接受新事物的能力都要更強一些，而我的經(jīng)驗更多一些。

這種搭配可以彼此互補；即便發(fā)生分歧，因為有年齡的差距在，爭吵也不至于傷和氣。

甚至彼此的視角差會產(chǎn)生某種相互吸引的效應(yīng)。

這是同齡人之間的分歧很難產(chǎn)生的效果。