2009年11月11日，是孟凱一生中的榮耀時(shí)刻。

那一天，他一手創(chuàng)辦的高端餐飲品牌湘鄂情在深交所掛牌上市，成為第一家在A股上市的民營餐飲企業(yè)，孟凱也因此以39.37億元身家，問鼎餐飲界首富。

但僅僅四年后，湘鄂情的業(yè)績就一落千丈，在經(jīng)歷了關(guān)店、轉(zhuǎn)型和內(nèi)部紛爭等一系列痛苦的波折后，孟凱從與自己相伴23年的湘鄂情黯然出局。

行業(yè)首富湘鄂情，因湖北鄂州人孟凱與湖南妻子的一段鄂湘情緣而得名。

深圳蛇口一條不起眼的小街，見證了兩人1994年起步時(shí)的不易：40平米的簡陋空間，4張餐臺(tái)，自己砌的爐子;孟凱一人身兼數(shù)職，有時(shí)還要親自揮起大勺炒菜;本錢是從老鄉(xiāng)手里借來的。

孟凱原本在糧食公司做工程主管，轉(zhuǎn)向開餐館源于他的一個(gè)發(fā)現(xiàn)——在蛇口，到處是來自湖南、湖北的淘金者，他們不約而同地吐槽當(dāng)?shù)氐南娌恕⒍醪颂y吃。

25歲的孟凱很快意識到，這是一個(gè)開餐館的機(jī)會(huì)，只要做出地道的湘鄂味，就不愁沒顧客。

事實(shí)證明了他的判斷。

雖然他的店很不起眼，但憑借口味正宗、價(jià)格實(shí)惠，外加孟凱講義氣，好結(jié)交朋友，兩湖人很快便將小店當(dāng)成了蛇口“根據(jù)地”。

那時(shí)候，孟凱有個(gè)習(xí)慣，每天用電腦統(tǒng)計(jì)菜品，每月撤下銷量排名靠后的5個(gè)菜，更換新品種。

用心堅(jiān)持3年后，小菜館升級成1000平米的酒樓，還在繁華的東濱路開出了第二家店，“湘鄂情”也正式掛牌。

火爆的生意，讓孟凱做起了“帝都夢”。

1999年，孟凱對北京市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)：在一餐動(dòng)輒數(shù)萬的奢華飯局和大眾消費(fèi)之間，缺少一個(gè)中間檔。

這個(gè)級別的消費(fèi)大都是公務(wù)、商務(wù)宴請。

而北京作為政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心的首都，中檔餐飲必會(huì)有巨大的市場。

基于這一判斷，孟凱果斷地將裝修奢華、富有荊楚文化風(fēng)的湘鄂情開進(jìn)了北京。

同樣瞄準(zhǔn)這塊市場的還有川菜品牌俏江南。

在孟凱進(jìn)京的第二年，俏江南的第一家店開在了國貿(mào)附近。

與俏江南不同，孟凱直接把店開到了政府機(jī)關(guān)的家屬聚集區(qū)——定慧寺。

據(jù)孟凱當(dāng)時(shí)的助理回憶，孟凱很自信，常常到各個(gè)包廂輪流向顧客敬酒，結(jié)識了不少權(quán)貴。

期間，孟凱還迎合顧客對海鮮的喜好，在湘菜、鄂菜基礎(chǔ)上加入了粵菜。

正宗菜品、好人緣、滿足公務(wù)宴請的面子需求，三大要素加持下，湘鄂情無論是千平大廳還是高級包廂，天天爆滿，光海鮮每天就能賣8萬元。

有人形容，孟凱這是在開銀行。

有了成功模板，湘鄂情很快復(fù)制出第二家、第三家……選址如法炮制，家家門庭若市。

2009年11月，湘鄂情以14家直營店、9家加盟店登陸深圳中小板。

上市當(dāng)天，收盤總市值超過53億元，孟凱以39.37億元身家成為餐飲業(yè)首富。

黯然出局上市給湘鄂情提供了充足的資金，也讓孟凱有了更大的野心。

2012年，湘鄂情發(fā)行4.8億元債券，以并購方式向快餐、食堂餐飲、盒飯領(lǐng)域進(jìn)軍。

然而，就在孟凱春風(fēng)得意時(shí)，命運(yùn)的閘門卻突然從天而降。

2012年底，中央出臺(tái)了遏止“三公消費(fèi)”的規(guī)定，餐飲業(yè)遭受重創(chuàng)，每月有15%的餐飲企業(yè)陣亡。

中高端餐飲更是首當(dāng)其沖，湘鄂情的業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，門可羅雀。

孟凱在慌亂中調(diào)頭，轉(zhuǎn)向競爭激烈的大眾餐飲市場。

但由于先天基因不同，湘鄂情的各項(xiàng)優(yōu)勢都變成了劣勢，僅成本和身為上市公司的稅率就被中小同行呃住了喉嚨，湘鄂情開一桌賠一桌。

盡管孟凱新增了快餐、團(tuán)膳業(yè)務(wù)，但短期內(nèi)的收益很難彌補(bǔ)大幅萎縮的主營業(yè)務(wù)收入。

苦撐數(shù)月后，孟凱不得不關(guān)閉北京13家門店，沒有關(guān)閉的則仍在持續(xù)虧損。

2013年，湘鄂情的財(cái)報(bào)虧損高達(dá)5.64億元。

而就在上一年，凈利潤還在以30%的速度增長，達(dá)1.2億元。

已經(jīng)陷入絕境的湘鄂情面臨兩大棘手難題：一是必須在2014年實(shí)現(xiàn)扭虧，避免成為ST股;二是在2015年4月前，必須有足夠的資金回購債券。

為了避免墜入深淵，孟凱不得不鋌而走險(xiǎn)，開始了一系列令人瞠目的跨界轉(zhuǎn)型。

2013年3月，孟凱減持1.8億元湘鄂情股票，轉(zhuǎn)而舉牌經(jīng)營景區(qū)索道的三特索道。

但經(jīng)過一系列交鋒后，出于保障企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的考慮，孟凱放棄了控股，并數(shù)次減持該股票。

緊接著，湘鄂情又通過收購，相繼進(jìn)入環(huán)保、影視領(lǐng)域。

2014年，甚至進(jìn)軍大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，與中科院計(jì)算所共建大數(shù)據(jù)與新媒體實(shí)驗(yàn)室，并將公司股票更名為中科云網(wǎng)。

但孟凱對這些行業(yè)并不熟悉，病急亂投醫(yī)下，公司很快就陷入嚴(yán)重虧損，被ST。

面對輿論一邊倒的質(zhì)疑，孟凱倒是挺想得開：“任何一個(gè)最好的企業(yè)一定不是大家之前都看好的。

我知道每一個(gè)成功者的背后曾經(jīng)都不被認(rèn)可，所以有輿論質(zhì)疑也沒有關(guān)系。

”但孟凱的行為已經(jīng)遠(yuǎn)不止媒體質(zhì)疑那么簡單，證監(jiān)會(huì)后來發(fā)現(xiàn)，其有利用市場熱點(diǎn)進(jìn)行炒作之嫌。

2014年底，證監(jiān)會(huì)以涉嫌違反《證券法》為由，對孟凱立案調(diào)查。

此時(shí)的孟凱已遠(yuǎn)赴澳洲，消失在公眾視線，給出的理由是籌集償債資金。

在國外期間，孟凱辭去ST云網(wǎng)一切職務(wù)，將其股東權(quán)利先后授予幫他解決債務(wù)問題的兩家公司控制人王禹皓、陳繼，致使ST云網(wǎng)董事會(huì)上演了長達(dá)3年的控制權(quán)爭斗羅生門。

2015年4月7日公司債回購到期日，ST云網(wǎng)仍有2.41億資金缺口，構(gòu)成實(shí)質(zhì)違約。

這是孟凱繼成為餐飲首富之后，創(chuàng)造的另一個(gè)新紀(jì)錄——國內(nèi)首個(gè)本金違約的公司債紀(jì)錄。

為了應(yīng)對危機(jī)，孟凱轉(zhuǎn)讓了湘鄂情164項(xiàng)系列商標(biāo)使用權(quán)，獲得2.3億元轉(zhuǎn)讓款。

其抵押的全部股權(quán)也被拍賣。

至此，曾經(jīng)讓孟凱站上人生巔峰的湘鄂情，與他再無關(guān)聯(lián)。

“我沒有反思”2014年，當(dāng)孟凱為轉(zhuǎn)型扭虧一事忙得焦頭爛額之際，曾有記者問他：作為十多年的老餐飲人，湘鄂情走到如今，有何反思?孟凱的回答是：“我沒有反思，一路走來湘鄂情的發(fā)展思路就是，市場有需求，公司做到極致，自然蓬勃發(fā)展。

但現(xiàn)在政府控制消費(fèi)了，我就急流勇退不干了。

”“沒有反思”的孟凱，或許沒想到，正是這種“干一票就急流勇退”的心態(tài)，讓他陷入了創(chuàng)業(yè)失敗的尷尬。

湘鄂情當(dāng)初的崛起，建立在灰色的消費(fèi)觀上。

公款吃喝，一頓飯光酒錢就豪擲10萬的請客文化，是違背正常市場規(guī)律的，湘鄂情們?yōu)榇烁冻鰬K痛代價(jià)也是情理之中。

高端餐飲的另兩面旗幟——曾經(jīng)火遍中國的俏江南、金錢豹，同樣遭遇了關(guān)門的結(jié)局。

對于當(dāng)初湘鄂情的衰落，孟凱后悔的是沒有多元化，單一業(yè)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力太低。

但這一總結(jié)猶如隔靴撓癢，并沒擊中真正的痛點(diǎn)。

同樣是做餐飲的全聚德，150年來只做一只鴨，在其成長的歷史上，遭遇過各種挑戰(zhàn)，但至今依然活得很好。

這種強(qiáng)大的生命力，來自其百年如一日筑起的“護(hù)城河”。

2013年，中央遏止“三公消費(fèi)”的政策，同樣血洗了與餐飲業(yè)唇齒相依的白酒行業(yè)，導(dǎo)致茅臺(tái)、五糧液、水井坊等高端白酒量價(jià)齊跌，茅臺(tái)更是被置于槍口之上，有政協(xié)委員直接提出“三公消費(fèi)禁喝茅臺(tái)”的提案。

然而僅過了3年，茅臺(tái)便開始強(qiáng)勢復(fù)蘇，股價(jià)一飛沖天，市值相當(dāng)于半個(gè)貴州省的GDP，零售價(jià)更是到了公司不得不控制的地步，加價(jià)都一瓶難求。

茅臺(tái)、五糧液之所以能在政策利空的打壓下逆勢騰飛，靠的并非多元化，而恰恰在于它們數(shù)百年專注于造酒所形成的產(chǎn)品稀缺性和不可替代性。

1990年，美國學(xué)者哈默爾和普拉哈拉德將這種能力定義為核心競爭力。

中國經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎則用“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”來形容這種能力的特征。

科技界的蘋果、餐飲業(yè)的海底撈，無不向我們詮釋了這種能力。

對比之下，湘鄂情不論湘菜、鄂菜、粵菜等菜品，還是服務(wù)和環(huán)境，都沒能形成自己的稀缺性和不可替代性，反而將成功寄托在“公款吃喝”這一不可控因素上。

當(dāng)外部環(huán)境遭遇突如其來的變化時(shí)，轟然倒地也就在所難免了。

下一個(gè)史玉柱?不過，從湘鄂情淡出的孟凱并沒有沉寂多久。

2017年，他選擇重出江湖。

在消失的兩年半里，孟凱除了把自己吃胖了40斤，還在澳大利亞開起了中餐館。

由于當(dāng)?shù)厥袌霰容^成熟，消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)定型，異國風(fēng)味的菜品并未得到當(dāng)?shù)厝饲嗖A，孟凱的創(chuàng)業(yè)再次失敗，他將店面轉(zhuǎn)手后回國。

雖然屢戰(zhàn)屢敗，但孟凱并未失去創(chuàng)業(yè)的激情，他懷揣野心，準(zhǔn)備向偶像史玉柱學(xué)習(xí)。

“回國了，正式準(zhǔn)備湘鄂情重出山頭。

就是干這一票”。

說這話時(shí)，孟凱的語氣很堅(jiān)定。

孟凱口中的這一票，與之前大不相同。

這一次，他要徹底擺脫人力成本最高、掌控餐飲店面命運(yùn)的廚師，用機(jī)器來生產(chǎn)菜品。

這并非異想天開。

早在2012年，孟凱就開行業(yè)先河，在數(shù)十家分店使用炒菜機(jī)，每家店至少30道菜品出自機(jī)器。

食客們只知湘鄂情的口味穩(wěn)定，卻一直不知背后的秘密。

按照孟凱的計(jì)劃，他將借助現(xiàn)成的資源，將廚師的技藝數(shù)據(jù)化，將湘鄂情菜系標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化生產(chǎn)。

產(chǎn)出的菜品，通過線上、線下兩個(gè)渠道銷售。

線上與京東合作，經(jīng)冷鏈運(yùn)輸至消費(fèi)者手中后，只需微波爐加熱即可食用。

線下讓方便菜進(jìn)入商超、便利店零售。

這一思路源于孟凱對新生代年輕人的了解：90后年輕人大都不會(huì)做菜，但他們需要一頓有品質(zhì)的晚餐，這是目前外賣提供不了的。

孟凱還跟以前一樣喜歡包裝概念，他用“湘鄂情八大碗”來冠名線上業(yè)務(wù)，并稱其為“中國首家純互聯(lián)網(wǎng)餐廳”。

但其模式跟餓了么、美團(tuán)平臺(tái)上的一些餐館沒什么本質(zhì)區(qū)別。

線下實(shí)體店——湘鄂情小館也在加緊布局。

孟凱將重點(diǎn)放在各地購物中心和社區(qū)，走大眾路線，“超過1000平方米不開”，以加盟形式全國擴(kuò)張。

湘鄂情小館依托現(xiàn)有的大量夫妻店，對其進(jìn)行改造，并授權(quán)它們使用湘鄂情的品牌。

在孟凱的算盤里，這才是最大的生意，既解決了社區(qū)居民的吃飯問題，又解決了小商戶的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈問題，“開一萬家都沒問題。

”盡管孟凱自信有過去20年積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，但以華商君的觀察，無論線上還是線下，他的計(jì)劃都面臨不小的挑戰(zhàn)。

線上，他離開的幾年間，走在他前面的方便菜品牌京東上一大把，銷量遠(yuǎn)高于湘鄂情的品牌不低于3家。

線下，大眾餐飲過度飽和，每年洗牌比例高達(dá)70%。

購物中心內(nèi)的餐飲品牌更是廝殺慘烈，盈利者僅占20%，其余一半保本、一半虧損。

反觀湘鄂情品牌，雖然一直被孟凱珍視，但在新興消費(fèi)者眼中，那不過是昨日黃花;而擴(kuò)張模式采用加盟制，對管理的標(biāo)準(zhǔn)和要求也就更高了。

不輕松的環(huán)境下，孟凱若不拿出點(diǎn)真功夫，恐怕很難在市場上掀起波瀾。