在我作為VC的這五年來，我曾和50多家公司的創(chuàng)始人密切合作。

很多公司，在我第一次接觸時，就已經(jīng)有不少員工。

但是，創(chuàng)始人和這些早期員工面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是提升自我，以滿足不斷增長的業(yè)務(wù)需求。

人們有時會陷入困境和瓶頸，因為他們不愿將自己擅長的事情放手給他人去做，或者他們不希望自己的職責(zé)隨著公司的發(fā)展發(fā)生變化。

正如高管導(dǎo)師馬歇爾·戈德史密斯說：“過往的成就不會帶你走向新的成功。

”瓶頸類型創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人擴張失敗通常有三種情況：1.他們很擅長某些工作，但在其他方面又極為差勁。

工作往往需要多種技能，而關(guān)鍵員工則必須掌握所有這些技能。

比如，早期創(chuàng)業(yè)公司的首席技術(shù)官也應(yīng)該是一個優(yōu)秀的工程師，優(yōu)秀的招聘人員和優(yōu)秀的管理人員。

如果他們不善于處理這些事情中的一個或多個，則工程團隊早晚會出現(xiàn)問題。

2.他們不愿意委派工作。

在成長型公司中，優(yōu)秀的員工很快被委以重任。

如果你在自己的崗位上十分出色，你可以迅速從普通員工升職為管理人員乃至高管。

但是這種轉(zhuǎn)變需要你放棄個人貢獻(xiàn)，而人們又往往不太愿意這么做。

如果一家公司的首席執(zhí)行官總是想著用自己10%的時間來定義產(chǎn)品戰(zhàn)略，或管理著8人團隊的首席技術(shù)官仍總想著親自檢查關(guān)鍵功能的代碼，那這家公司遲早要完。

因為這些人，不經(jīng)意間成了瓶頸。

首席技術(shù)官逐漸荒廢，他們的代碼質(zhì)量越來越差，然而團隊的成員卻還在等著首席技術(shù)官完成他本應(yīng)該卻沒時間完成的工作。

3.他們很不錯但還不夠優(yōu)秀。

有些人的能力又限度。

比如，某些人可以管理3個人，卻無法管理8個人。

或者，他們可以管理人員很好地協(xié)作，卻無法管理這些管理人員。

如果這些人不提升他們的技能，最終他們會拖累公司的發(fā)展。

“好”對于小團隊來說也許已經(jīng)足夠，但假如幾十上百人仰仗某一個人時，“好”就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

如果關(guān)鍵人員自我感覺良好但實際卻不夠好，則會對公司帶來更大的危害。

你是瓶頸嗎？擴大規(guī)模的挑戰(zhàn)之一就是人們往往意識不到自己已經(jīng)遭遇瓶頸。

他們從普通員工升職到管理人員，再到主管，仿佛一切都相當(dāng)?shù)仨樌?/p>

然而事實上，他們在新的崗位上，表現(xiàn)并不理想。

其實，當(dāng)環(huán)境變化極快時，保持自我意識很不容易。

下面的一些建議可以幫助你檢測是否觸及瓶頸：聽從你的直覺。

如果你覺得自己表現(xiàn)得不夠好，不要忽視這種感覺。

從數(shù)據(jù)中尋找證據(jù)，檢查自己到底是錯覺還是真的表現(xiàn)不夠好。

如果你信任你的同事，相信他們對你誠實且有話直說，那么進行一個全訪問的調(diào)查詢問。

詢問你的同僚、下屬和管理人員，問問他們?nèi)绾慰创愕膹婍椇腿蹴棧约叭绾胃倪M的建議。

如果你認(rèn)為周圍的人不敢說實話，那么采用調(diào)查問卷和評論欄征求匿名意見。

如果你是公司的關(guān)鍵高管（CEO、CTO、銷售VP等等），你可以試著考慮多跟高管導(dǎo)師見面。

導(dǎo)師們是提高自我的無價財富，并且由于他們跟你的公司無利益瓜葛，他們還將能夠為你提供不偏不倚的反饋。

如果你不熟悉新的工作類型或級別，那么試著跟同一職位上的5-10名出色同行多溝通。

了解別人如何處理自己的工作以及如何與他們相處，將有助于你評估自己的長處與短處。

關(guān)于個人提升的思維訓(xùn)練避免成為瓶頸的最好辦法就是時刻提醒自己不要成為瓶頸。

我經(jīng)常建議創(chuàng)始人們做的一個思維訓(xùn)練就是想想未來的自己必須要做什么。

思維訓(xùn)練：一年之后，你的工作會是什么樣？五年之后？現(xiàn)在的哪些職責(zé)在未來將不再是你的職責(zé)，以及你會肩負(fù)什么樣的新責(zé)任？這種訓(xùn)練可以讓你的職業(yè)道路更加清晰。

以下是三個責(zé)任如何隨著時間推移而變化的例子：1.你是早期創(chuàng)業(yè)公司的首席技術(shù)官，一邊管理著三名工程師一邊自己寫著代碼。

那么，一年后你的角色會是什么樣呢？你的團隊可能會發(fā)展成5-10人的規(guī)模，因此，你的管理責(zé)任將變得更多，同時寫代碼的時間會變少（如果還需要寫代碼的話）。

那么五年之后呢？如果公司發(fā)展不錯，公司可能會有100名工程師。

那時候，你要么是一名純管理人員，要么就是一名純工程師，毫無疑問，到那時你不可能再同時做這兩件事。

2.你是一名首席執(zhí)行官，你正在創(chuàng)建一個銷售團隊。

你的公司還很年輕，所以大部分銷售都是你自己在做。

你還親自培訓(xùn)每個新招來的銷售人員。

同樣的，一年之后，你的工作會發(fā)生哪些變化呢？隨著銷售團隊的壯大，你自己做銷售或培訓(xùn)的時間可能會越來越少，但把更多精力放在招聘銷售副總裁上面。

而五年之后，你可能會把所有跟銷售有關(guān)的工作委任給銷售副總裁。

3.你是A輪融資公司的一名工程師。

你的團隊大概每6-12個月就會擴張一倍。

明年或者五年之后，你的角色會發(fā)生什么變化？到明年，你的團隊可能會擴大到現(xiàn)在的2-4倍，五年之后可能會是現(xiàn)在的20-50倍。

在這樣一個迅速發(fā)展壯大的公司里，你會有很多職業(yè)選擇：繼續(xù)做一個普通員工，或者成為技術(shù)主管，或者從工程轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品管理，或者成為管理人員，甚至加倍努力升職到副總裁級別。

這些選擇中的每一個都需要有不同的有意識的行動計劃。

如果你沒有一個具體的計劃，那五年之后你可能依然是個普通員工。

也許這就是你想要的，也許不是。

走向未來的自己一旦你知道你的角色在1-5年內(nèi)可能會發(fā)生的變化，下一步就是逆向工程出路徑幫助你到達(dá)目的地。

這里，我給出了四種主要的行動路徑：提高。

當(dāng)你從管理兩個人到管理十個人跳躍，或者從招聘管理人員向招聘主管和招聘副總裁跳躍時，你需要提升自己的技能。

你可以通過跟幾年前的同行交流，閱讀書籍，參加會議來改進自己，進一步了解自己的長處和短處。

轉(zhuǎn)變。

如果你的角色將會隨著時間的推移不斷變化（例如從普通員工到管理人員，或者從銷售到招聘），你需要根據(jù)實際情況轉(zhuǎn)變你自己的僅能。

跟同事多交流，提前研究你的下一個職責(zé)，是為將來的變化做準(zhǔn)備的一個好方法。

委派。

隨著向你匯報的人數(shù)增加，總會有些事情是你來不及做或者顧及不到的。

當(dāng)你只有3名員工時，你是不是會花上4小時向每個新工程師介紹你的移動應(yīng)用框架？也許。

但是如果你有30名員工呢？也許也不是難事。

那么，300名呢？想想都不可能了，是吧！當(dāng)你發(fā)現(xiàn)，未來的有些工作你無法親力親為時，你就應(yīng)該考慮將這些工作委派給適當(dāng)?shù)娜恕?/p>

委派越早，你就越能專業(yè)于未來你應(yīng)該優(yōu)先考慮的事情。

讓位。

有時候思考自己在某家公司的未來可以幫助你認(rèn)識到你也許并不喜歡這種未來。

這時候，最好的行動可能是讓位于一個更合適的人。

可以是改變你在公司的角色，比如從首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品副總裁，或者從技術(shù)主管回到普通員工；或者也可以是離職去另一家公司做你想做的工作。

如果你是一個創(chuàng)始人，離開公司可能是最后的選擇，但如果不是，這個辦法非?？尚?。

其他建議隨著你的職責(zé)不斷發(fā)展變化，最難的一件事情就是正確分清楚任務(wù)和活動的主次。

這里我列舉了幾個相關(guān)的技巧：委派或自動執(zhí)行越多現(xiàn)有的工作，你就可以有更多時間關(guān)注未來的項目。

跟你敬仰的同行多交流，向他們學(xué)習(xí)你所缺乏的經(jīng)驗。

有意識地定期思考你的角色變化。

如果你在一家快速發(fā)展的公司，這個頻率大概以2-6個月一次為好。

也許需要考慮的最關(guān)鍵事情就是，如果你不積極思考未來的你將會做什么，以及如何從你現(xiàn)在的位置到達(dá)你將要到達(dá)的位置，那么未來的你可能跟現(xiàn)在的你沒什么變化。

如果你想和你的公司一起成長，那么從今天開始你就需要向正確的方向前進。