對于很多創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)過程中最有趣的挑戰(zhàn)之一是如何在大公司的夾縫中求生。

當然，這并不是什么新鮮事。

因為即使是硅谷的形成、英特爾等公司的成長，都不得不在老牌科技巨頭的影子下進行。

其中一個有趣的方面就是在與這些巨頭競爭時，如何擺脫不惜一切代價進行力量平衡破壞的心態(tài)。

那么進入市場的最佳方式是什么呢？這些如今的大公司當初是如何做的呢？更大意味著更好？競爭策略的起起伏伏與大公司實力的認知緊密相關。

例如，在微軟Windows逐漸搶占市場之前，它的策略是與當時的巨頭IBM進行合作。

隨著微軟在20世紀90年代開始崛起，人們又開始談論新的破壞理論。

而如今，微軟也開始適應互聯(lián)網(wǎng)的崛起。

在技術破壞理論統(tǒng)治的過去20年，有一個理論要點是這種破壞會持續(xù)多長時間。

雖然存在一些戲劇化的、看似“一夜之間”就發(fā)生的破壞，但實際上破壞所持續(xù)的時間要遠遠長于原本以為的長度。

當然，我仍然認為這種改變是先緩慢而后迅速發(fā)生的。

看起來如此常見的情況是，在廣泛的共識認為公司或技術已經(jīng)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，或者至少失去了創(chuàng)新的優(yōu)勢之后，技術公司是非常有利可圖的。

正是這種高利潤創(chuàng)造了行業(yè)巨頭勢不可擋的形象。

我們現(xiàn)在正處在這個過程中，在傳統(tǒng)觀念看來，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)領域存在著泡沫，股票市場對上市公司的估值過高。

雖然高科技企業(yè)創(chuàng)造著大量收入和利潤，但是幾乎所有收入都來自于以前開發(fā)的產(chǎn)品。

事實上，正是傳統(tǒng)智慧將如今的經(jīng)濟成就與前瞻性產(chǎn)品創(chuàng)新結合起來，才創(chuàng)造出推動下一次創(chuàng)新浪潮出現(xiàn)的種子。

谷歌正是在AOL和雅虎最巔峰的時候形成的。

Facebook緊隨互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂而出現(xiàn)。

即使是蘋果，也是在泡沫破裂之后，才開始新的重生。

值得一提的是，PC生態(tài)系統(tǒng)，尤其是Windows，在Windows Vista之后陷入了平滯。

而在FireFox占據(jù)主導地位之時，谷歌Chrome瀏覽器橫空出世。

在基礎設施領域，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫出現(xiàn)的是AWS和WMware。

按照歷史慣性，引領下一波創(chuàng)新浪潮的新技術和新公司將很有可能會在科技巨頭處于最巔峰的時候出現(xiàn)。

事實上，惠普的成長正好驗證了這一理論。

早在1965年，企業(yè)新聞簡報Measure就提醒行業(yè)巨頭注意相對較新的公司，那時候IBM是惠普規(guī)模的50倍，并早50年上市。

“規(guī)模巨大并不意味著你在電子行業(yè)就是最佳的，小公司往往會對科技作出很大的貢獻。

而當實現(xiàn)這一目標時，它們將會成為強大的競爭對手。

”對行業(yè)巨頭來說，什么是重要的？為什么當大公司看起來最成功的時候，也是小公司擁有最大機會去進行創(chuàng)新并成為強大競爭對手的時候？這似乎有些違反直覺，尤其是現(xiàn)在，很多注意力都在從創(chuàng)企轉(zhuǎn)移到大公司身上。

機會之所以存在，是因為當大公司成功之時，也是領導權力最為集中的時候。

領導層更傾向于看到現(xiàn)有計劃之下的危險，而不是其中所蘊含的創(chuàng)新機會。

更重要的是，他們也往往極易被消費者、媒體和公開市場所影響。

成功和榮譽開始進入領導者的頭腦中，影響了他們承擔實際風險的能力，也讓他們把更多的資源投入到目前已經(jīng)成功的產(chǎn)品上。

大規(guī)模的產(chǎn)品市場契合度（PMF）成為了成功的焦點。

他們可能會想到所有困難的會議和艱難的選擇，但事實上這些想法往往會存在于成功產(chǎn)品所營造的安全區(qū)域中。

正如PMF所代表的那樣，想要搞砸是很困難的，但是這種現(xiàn)實卻不會阻止公司將注意力集中在現(xiàn)行的業(yè)務上，并會以創(chuàng)新為代價對現(xiàn)行業(yè)務進行優(yōu)化。

從我自己的個人背景來看，PMF最極端的例子之一就是Windows。

契合度的建立時間可能有些爭議。

有些人說是在Windows 3.1發(fā)布的1992年，那時候企業(yè)部署和客戶端服務器的遷移是勢如破竹的。

大多數(shù)人會認為，契合度大約在Windows 95發(fā)布的那個夏天實現(xiàn)的。

在1996年到2006年期間，有很多大事發(fā)生：大規(guī)模國際訴訟、互聯(lián)網(wǎng)崛起和網(wǎng)絡瀏覽器的出現(xiàn)、病毒和蠕蟲的爆發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)泡沫、全球經(jīng)濟危機等。

微軟在Windows XP SP2發(fā)布前，推出了四款市場反應不佳的產(chǎn)品。

SP2也重蹈覆轍，一直到5年后推出Windows Vista才逐漸轉(zhuǎn)好。

在此期間，Windows的業(yè)務繼續(xù)保持增長，股價在十年內(nèi)翻了8倍。

這當然會讓PMF的想法變得透徹。

這也清楚地表明，對于大多數(shù)領導人來說，打破事情的恐懼是能夠壓倒一切的。

想象一下你遇到了很多問題，隨后而來的是消費者、媒體和公開市場的壓力。

簡直了！那么領導者在哪里集中力量呢？什么是公司或領導的高階位？在所有這些會議上，每個人都在想什么呢？事實證明，無論產(chǎn)品類型還是行業(yè)類型，在PMF中運營一家公司具有四個主要的重點領域：貨幣化端點（數(shù)量）。

如果唯一重要的是PMF，那么在此之后唯一重要的是你的業(yè)務所擁有的端點數(shù)量。

我在這里使用術語“端點”來泛指貨幣的最終來源。

在企業(yè)領域，它可能是座位/設備或整個公司定價產(chǎn)品的標識。

在消費者領域，它是一個與面向消費者的廣告單元相關的度量。

就是這個，別的都無所謂。

無論一家公司如何描繪自己的前景、路線圖，最重要的事情仍然是資本的來源。

優(yōu)化定價（價格）。

下一個指標是在每個端點可以收集到多少錢，這些端點可以是CPC、座位、VM等等。

定價的設置和優(yōu)化是是大公司業(yè)務方面的重要一環(huán)。

原因應該是顯而易見的，但一分一分的錢乘以1億這樣的體量，很快就能拿到真實的貨幣。

大規(guī)模銷售中最知名的一個策略是，賺錢最容易的是從現(xiàn)有客戶手中獲得額外的現(xiàn)金，而不是盡全力去開發(fā)新的客戶。

主要的手段就是向客戶提供更多的價值，要么希望能夠在競爭中保持定價，要么就在成熟市場中提高定價。

增加捆綁（捆綁）。

一家創(chuàng)企一般只有一個產(chǎn)品。

當公司達到PMF時，產(chǎn)品就差不多要進行擴大，甚至跨越好幾個類別。

事實上，PMF成熟的標志之一就是產(chǎn)品吸收了相鄰類別或者重新定義一個新類別，這也就是我們常說的“創(chuàng)造價值”。

由于產(chǎn)品團隊實際上只是在制作一種產(chǎn)品，所以這種捆綁對于規(guī)模的擴大是非常有用的。

銷售具有一個動力。

所有的營銷都在推動單一產(chǎn)品的需求。

那么總的來說，增長的動力就是將注意力集中在捆綁上，每個人都想要更多的捆綁，也就是更多的價值。

大公司很大程度上都在談論他們的捆綁部分，偶爾會以創(chuàng)新的名義深入某個部分或模塊。

要想知道一件東西是捆綁還是產(chǎn)品，只需要看看銷售人員在銷售什么以及消費者在購買什么。

絕大多數(shù)企業(yè)軟件的收益都或多或少和捆綁有關。

捆綁中最重要的方面，也是從未被提及的，是主產(chǎn)品模塊長期使用的急劇下降。

這給定價帶來了巨大的壓力，在SaaS業(yè)務中更為糟糕，因為用戶可以看到自己的使用情況。

運營效率（利潤）。

當然，所有這些都在消耗成本，這不足為奇，但是高效運營成為了主要關注點。

內(nèi)部的觀點是，這就是把資源分配給新的重要東西，但是所有節(jié)省的資金都會回流到主產(chǎn)品線和收入流。

事實上，即使有創(chuàng)新的力量，要使團隊中其他部分保持一致、一起實現(xiàn)想法的能力也是有限的。

如果你曾嘗試過從成功產(chǎn)品的工程或銷售中拿走資源，那你也一定知道最直接的后果，比如低產(chǎn)品質(zhì)量或者沒有完成的配額。

那么創(chuàng)新到底應該在這個框架中的什么位置呢？首先，創(chuàng)新來自于對項目的考察。

以極端情況為例，內(nèi)部獎勵會被給予給那些省錢或者讓團隊更加高效的人。

營銷人員因為提出了一種解釋現(xiàn)有產(chǎn)品的新方法而得到提升。

工程專注于不斷增長的產(chǎn)品捆綁組件的優(yōu)化和可能的集成。

當然，財務部門會模擬如何悄無生息的提高價格。

這就是創(chuàng)新，也恰恰是公司要求每個人的。

目標肯定是增長，但來自于變化的增長卻很少。

大公司總是會爭論正在進行的創(chuàng)新數(shù)量，然后用捆綁來作為支持證據(jù)。

但是快速訪問一家公司的網(wǎng)站就會很清晰的知道重心在哪里。

無論如何，這種創(chuàng)新都是在現(xiàn)有業(yè)務的背景下發(fā)生的，雖然也是增值的，但僅僅只是一個功能而已。

這就是為什么對于大公司來說，每家創(chuàng)企看上去像是一個功能。

如今的企業(yè)端點如今的創(chuàng)企在面臨大型科技公司時會有不同的極端PMF，這也是公開市場如此看重創(chuàng)企的原因。

市場知道，在可預見的未來，這些公司不太可能打破利潤流。

然而，這與尋找這些公司接下來會發(fā)生什么或者下一個大事將會發(fā)生什么變化是截然不同的。

正如我們所看到的那樣，這些概念經(jīng)常會被混淆。

如果有什么歷史經(jīng)驗的話，下一件大事幾乎肯定是來自于一家以新方式打造新產(chǎn)品的新公司。

為了總結我從創(chuàng)始人那里聽來的每家大公司的現(xiàn)狀，我覺得有必要看一下PMF的現(xiàn)狀，了解一下谷歌、蘋果、亞馬遜、微軟和Adobe可能的關注領域。

一方面，許多人都在無聊或沮喪的談論到我們沒有很快的過渡到下一件大事中。

來自Andreessen Horowitz的Benedict Evans利用傳統(tǒng)的S曲線很好的描述了這種“瓶頸期”。

另一方面，大公司花費大量的時間來展示所有特殊的項目、孵化創(chuàng)企和副業(yè)。

核心業(yè)務創(chuàng)新的缺乏，讓我們過多的關注最新的智能音箱、AI強化功能、AR眼鏡等對核心業(yè)務影響較小的內(nèi)容。

我們很容易對大公司所作出的偉大工作抱有不滿，因為歷史對它們并不友善。

從一個技術平臺到另一個技術平臺的有機轉(zhuǎn)化案例數(shù)量實在是太少了。

比如，IBM從未把主機業(yè)務從核心平臺上撤離。

Windows和英特爾始終堅持桌面計算機體系結構。

而在這種下滑模式下的例外則是收購行為。

以YouTube為例，它扮演了谷歌全新的端點。

這些產(chǎn)品產(chǎn)生了與與收入相關聯(lián)的新端點。

好的收購行為會繼續(xù)創(chuàng)造出新的可獲利端點。

實際上，有機發(fā)展起來的新技術和新產(chǎn)品總是會被收進現(xiàn)有的捆綁中，這只是因為它們與現(xiàn)有業(yè)務是相關的。

當然，其中的挑戰(zhàn)就在于如何實施并購，這本身就是一個巨大的挑戰(zhàn)。

有了這個背景，我們可以簡單地探索一下谷歌、蘋果、亞馬遜AWS、微軟和Adobe的業(yè)務狀況。

谷歌谷歌是非常令人驚嘆的，因為它擁有最多的端點，包括搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS和谷歌云。

大家都了解，谷歌90%的收入都來自于廣告業(yè)務。

這種驚人的廣告收入來自于其定價優(yōu)化、運營高效和添加更多的廣告產(chǎn)品捆綁。

所有這一切都發(fā)生在PC/桌面瀏覽器全球使用率相對移動端萎縮的時候，傳統(tǒng)觀點認為這是谷歌造成的破壞。

從外部我們很難回答，與蘋果端點對桌面的貢獻，Android端點對谷歌的貢獻有多大，因為谷歌并沒有從端點本身獲得實質(zhì)性的收入。

我們關注和討論谷歌的很多內(nèi)容都是非常有趣和令人興奮的，但這是建立在這樣一個假設之上的：它有助于推動更多的搜索或更高的Android使用率。

有人可能會問，PMF到底是用來贏得新的客戶或傳遞更多有價值的搜索，還是只是簡單的與現(xiàn)有客戶進行互動？很多發(fā)生的事情可能會是“幫助”本身的兩到三倍，IBM十多年來從事主機的工作也只是一個合理的項目而已。

真正值得注意的是，在整個機器學習過程中，谷歌整體上到底發(fā)生了多大的變化。

在一家大公司中發(fā)生的事情之一就是，在PMF上執(zhí)行的核心團隊以外的每個人都是我所說的“偉大的理由”。

團隊不遺余力地說明他們?nèi)绾螢橹饕獦I(yè)務做出貢獻或支持，而不需要實際上在團隊中工作或從中獲得指導。

我的經(jīng)驗是，這是早期階段和后期階段巨大內(nèi)部沖突的根源。

事實是不對的，因為在PMF的情況下，對業(yè)務產(chǎn)生重大影響的能力被大多數(shù)當事方夸大了。

這個挑戰(zhàn)就是為什么谷歌內(nèi)外的對話會存在巨大分歧，谷歌內(nèi)部都在談論搜索和端點盈利，而外部則在談論幾乎所有事情。

谷歌云是一個擁有巨大機會和潛力的市場，但對谷歌來說也處于早期階段。

就集中的盈利端點來說，它僅次于Office/Azure，這主要是因為它在教育領域做的很好。

很多人可以合理的認為谷歌云尚未實現(xiàn)PMF，所以運營商會偏向創(chuàng)企，這也是對他們有利的一面。

對于創(chuàng)企來說，有兩個很重要的機會。

首先是選擇在谷歌云上托管，因為谷歌對選擇谷歌云的創(chuàng)企表示了很大的興趣。

其次，G-Suite中仍有很多空間來填補缺失的功能，并可以在整個套件中進行整合，但是需要與Office365權衡一下，因為創(chuàng)企往往在早期階段并不注重這一點，但在被老牌企業(yè)收購時會成為一個問題。

蘋果蘋果曾被認為是有史以來最具創(chuàng)新性的公司，但是現(xiàn)在，它開始被認為只是不斷推出重復的產(chǎn)品而已。

如果不考慮傳言或華爾街緊盯供應鏈、發(fā)布日期，在可預見的未來，蘋果似乎會成為最有優(yōu)勢的企業(yè)。

這與許多人的想法相背，很多人認為iPhone已經(jīng)處于周期末端，而蘋果也沒有在AR、自動化或機器學習等方面有什么重大的進展。

不過，在本文一開始的時候，我們提到了一家企業(yè)在PMF尾端時會被低估，所以蘋果實際上也才剛剛開始。

蘋果一貫被認為在盈利端點和優(yōu)化定價上比其他人所想象的還要成熟。

此外，圍繞著手機等端點的生態(tài)系統(tǒng)都是所有價格/利潤/附屬的領導者。

一旦你進入這個生態(tài)系統(tǒng)，你每年都要付出很多，很多人都渴望加入這個生態(tài)系統(tǒng)。

蘋果是為數(shù)不多的避免產(chǎn)品捆綁的公司之一，并且巧妙地執(zhí)行了多產(chǎn)品戰(zhàn)略，每個產(chǎn)品都能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模盈利。

雖然蘋果手機的全球出貨份額只有12-15%，但是它控制了幾乎所有的利潤。

在新興市場和發(fā)展中市場，蘋果公司正在失敗的地方，也正好出現(xiàn)了盈利很少的情況。

對于蘋果來說，最有趣的問題將是在手機和其他設備上不斷增長的份額，但是擁有這么多可選的份額以及這樣的品牌，很難看不到機會。

值得注意的是，雖然蘋果是一家消費者企業(yè)，但是蘋果也逐漸成為發(fā)達市場中具有很少企業(yè)銷售動力的企業(yè)玩家。

亞馬遜AWSAWS顯然是進入技術世界最驚人的產(chǎn)品之一，它改變了一切工作的方式。

從產(chǎn)品到捆綁的轉(zhuǎn)換，讓簡單的產(chǎn)品迅速成長為一個龐大的產(chǎn)品套件。

亞馬遜的文化和產(chǎn)品開發(fā)方法以及基礎產(chǎn)品，可以讓它快速添加新的云服務。

它對定價的極度重視，也說明了它是一個成熟的企業(yè)。

也就是說，企業(yè)業(yè)務方面剛剛開始趕上亞馬遜。

就像企業(yè)為了追求簡易和透明而很喜歡捆綁一樣，他們也希望所有的部分都能夠符合1+1>2的公式。

這并不符合亞馬遜松散耦合的業(yè)務方式。

此外，亞馬遜有機會加強對產(chǎn)品路線圖的深入理解。

最近的一個例子就是新的AWS單點登錄產(chǎn)品。

亞馬遜是否會將這個發(fā)展到微軟AD或Okta的深度和廣度嗎？這是對企業(yè)路線圖和體系結構或者另一種新服務的深度承諾開始嗎？盡管SSO團隊是承諾的，但是要想繼續(xù)成功，則需要整個組織同時保持一致。

這就是為什么創(chuàng)企會獲得引領行業(yè)的機會。

這種動態(tài)對我來說是非常熟悉的，因為微軟在90年代中后期從消費者公司轉(zhuǎn)型為企業(yè)公司時也遇到過。

AWS的這些方面為初創(chuàng)公司創(chuàng)造了重要的機會。

任何時候，如果在捆綁中存在一個缺口，都成為一家創(chuàng)企的機會。

由于某些服務的相對深度，AWS仍然擁有很大的機會。

微軟微軟有兩個主要的企業(yè)業(yè)務（捆綁）：企業(yè)筆記本電腦，Windows上的Office365以及企業(yè)數(shù)據(jù)中心Azure。

談到企業(yè)筆記本電腦端點，微軟已經(jīng)從Office3年訂閱升級到了Office 365訂閱。

對于絕大多數(shù)使用筆記本電腦并使用Word、Excel、PowerPoint和Outlook進行工作的人來說，雖然IT業(yè)已經(jīng)走出了全球數(shù)據(jù)中心的業(yè)務模式，但是他們的日常工作流程沒有發(fā)生改變。

也正因此，微軟在每個端點上獲得了大量收入。

因為運營數(shù)據(jù)中心來提高生產(chǎn)力并不是公司最重要的事情，所以這對客戶來說也是一個巨大的利好。

除定價之外，Office 365將繼續(xù)執(zhí)行多達30個模塊的捆綁策略。

微軟面臨的核心挑戰(zhàn)當然是端點數(shù)量的萎縮，筆記本電腦是一個可取代的市場，從個人那里獲得的關注度越來越少。

然而，這也是長尾理論所適合的地方，由于筆記本電腦的使用量很大，所以暫時還不會被取代。

這給了微軟許多定價自由。

微軟對捆綁功能的關注往往會使創(chuàng)企感到緊張，但這也為孕育最新最佳技術的創(chuàng)企創(chuàng)造了巨大的機會。

Azure支持Office365“過渡”，但這次是針對企業(yè)服務器的工作負載。

雖然AWS已經(jīng)運行好幾年了，但是Azure和企業(yè)用戶仍然需要一些時間來適應。

隨著企業(yè)（最終）會全面遷移到云端，對Azure來說將會是一個巨大的機會。

企業(yè)客戶在云方面有兩個動力：構建新的應用和遷移現(xiàn)有的應用。

企業(yè)IT始終是這種穩(wěn)定狀態(tài)。

超級有趣的是，這些戰(zhàn)略價值在長期內(nèi)是非常不同的。

在向客戶機/服務器計算過渡之初，許多客戶開始從主機“移植”關鍵應用，而其他應用則是為客戶機/服務器在本地構建的。

事實證明，移植方花費了大量的時間和精力，同時又被迫使用了一種“后看架構”，導致產(chǎn)生了一種更加脆弱、不可擴大、難以使用的客戶端應用。

與谷歌云類似，創(chuàng)企的機會就是把Azure視為一個可選擇的平臺。

很有可能某些F500/G2000客戶將在Azure（和Office365）上實現(xiàn)標準化，因此向這些客戶銷售將需要Azure。

鑒于微軟的移植動作，無論是企業(yè)解決方案還是微軟現(xiàn)有的服務器產(chǎn)品，以新方式進行創(chuàng)新的機會是很重要的。

微軟的Azure Databricks就是一個很好的例子。

AdobeAdobe值得討論是有原因的。

華爾街一直對Adobe的“過渡到云”很著迷。

Adobe采取了許可和昂貴的客戶端應用，并開發(fā)了許可和交付機制來收取訂閱費用。

由于絕大多數(shù)成本都來自于本地PC，所以利潤非常高，也因此讓它成為定價優(yōu)化的有效途徑。

與此同時，由于Adobe所帶來的大多數(shù)客戶都是現(xiàn)成的，所以端點數(shù)量會不斷增長。

但是，我們不應該忽略這樣一個事實：設計者（端點）的數(shù)量仍然相對穩(wěn)定，不會快速增長。

而Creative Cloud競爭對手的捆綁模塊也在不斷增加。

增長的關鍵部分是向公司內(nèi)的個人客戶推銷企業(yè)產(chǎn)品。

在創(chuàng)意社區(qū)中，最好的繁殖想法是展示出捆綁擴大深度使用率的困難程度。

最好的繁殖會創(chuàng)造出適用于新方法的創(chuàng)意空間。

其中一個例子就是OnShape，它采用了一種新的CAD方法。

Adobe的營銷云很有趣，因為它代表了一個全新的、和Creative Cloud相似的業(yè)務，并通過收購逐漸成長起來。

營銷云，最近更名為體驗云，是針對端到端客戶體驗的捆綁。

該云部門在上個季度營收5.5億美元。

機會即使在市值不斷增長的情況下，發(fā)明和創(chuàng)新的機會也是我們行業(yè)多年來的最高水平。

云計算或機器學習的興起不僅使企業(yè)客戶重新思考軟件對業(yè)務和客戶的影響方式，也反映了我們所關注的巨型企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實。

有些人認為，成功的障礙太高，現(xiàn)在的科技巨頭太強大，但是正如我所說的，這些公司也將他們現(xiàn)有的業(yè)務和產(chǎn)品上投入了大量精力。

他們很可能會繼續(xù)走在我們前面，歷史也證明了這一點。

雖然和大公司競爭并沒有什么新奇的地方，但是有些事情已經(jīng)被證明是你需要在構建中保持的：創(chuàng)建一個端點（和一個工作）。

企業(yè)最重要的事情就是成為一個端點公司。

端點可以是基礎架構的關鍵部分，也可以是員工所廣泛使用的東西。

最持久的產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)會是某個人的工作（或與工作職能相關）。

填補缺口。

大公司的產(chǎn)品/服務捆綁或多或少會產(chǎn)生一些缺口，而這些公司也很難進行填補。

有些產(chǎn)品表面用于管理和監(jiān)控比平臺更高的基礎設施。

也有跨越多個供應商云的生產(chǎn)力工具。

之所以出現(xiàn)這些機會，是因為企業(yè)捆綁傾向于關注模塊，而不是模塊之間的空間。

建立一個更好的“捕鼠器”。

客戶將始終在“最佳品種”和“免費捆綁”產(chǎn)品中猶豫不決。

離捆綁核心越遠，就越可能獲得創(chuàng)新的機會。

帶來獨特的觀點。

新產(chǎn)品最大的優(yōu)勢之一就是不必從現(xiàn)有客戶、現(xiàn)有工作負荷的角度出發(fā)。

你們有機會重新定義解決方案，你可以成為新公司的新產(chǎn)品，而不是在現(xiàn)有技術或舊產(chǎn)品中添加新技術進行重新定位。

慎重選擇合伙人。

大公司為了避免失敗，往往會讓創(chuàng)始人選擇合作。

這種感覺是自然而然的，誰也無法抵擋得住這樣的誘惑。

當大公司深入PMF的道路并優(yōu)化合作時，可能是最具有挑戰(zhàn)性的時候。

認識到企業(yè)是一個巨大的市場。

值得一體的是，企業(yè)軟件世界是非常巨大的。

雖然有很多的玩家，但即使是最強大的玩家，也無法長期占據(jù)主導地位。

一個很好的方法是為平均銷售或營銷人員制作一個餅圖，并確認有多少供應商有機會將關鍵任務軟件出售給個人，包括個人生產(chǎn)力、銷售或營銷特定功能、人才/招聘/人力資源、財務/會計等。

我曾經(jīng)在一家早期公司工作過，這家公司在軟件上花費了每人每月700美元，并且擁有十幾個供應商。

當你在進行創(chuàng)新時，現(xiàn)有的大公司將會更加專注于現(xiàn)有的業(yè)務，并不斷優(yōu)化定價、捆綁擴展、端點滲透和利潤率等方面。

最重要的是，過去20年的互聯(lián)網(wǎng)軟件時代告訴我們，傳統(tǒng)觀點所說的機會最少的時間，事實上也正是嘗試創(chuàng)新的最佳時間，你使用的新方法新事物所打造的平臺和技術將會在短短幾年內(nèi)無處不在。