一個30人的大學生初創團隊，成員之間平日里處的感情很好，但是有活動執行的時候真正做事的一般不到10人，做事的累死，不想做的總會找各種理由逃避，作為一個團隊的領頭人，這個時候應該怎么做?答1：陳巍- 電商創業者&黑馬會員&天使投資人30人的創業團隊是很難協調管理組織好的，一個組織如果規模過大一定會變得沒有效率。

從管理角度而言，5人一個團隊是最有效的架構。

昨天還看到一篇分享，說軟銀當初為什么會投資馬云，因為他的團隊有18個人，軟銀覺得這很厲害，馬云可以帶領18個人一起創業，讓18個人有共同的夢想，一定是個偉大的人，所以很快就同意了投資。

所以把30個人拆分成5-6個小團隊是目前的較佳方案。

中國人做事是比較講求人情觀念的，所以在目前的狀況下直接剔除不出力的成員，對整個團隊的士氣和感情都會有所傷害，因此需要一些技巧來處理眼前的局面。

1、為了維護團隊Lead的形象（一個重情義的Lead在初創期會有更多人追隨，同時Lead也需要有一定的包容度，容得下人，有時隊員沒有積極參與背后有很復雜的因素，我們不能簡單的同等處理，有60%前期活躍度不高的成員，通過得當的方式可以將他們重新激活），剔除無效成員可以通過制度，或劃分小組后由主管來進行。

2、由前期表現積極的成員擔任小組負責人，這些負責人就是整個團隊的核心，也相當于整個架構的中層管理團隊。

由于他們前期的積極表現，這樣不僅大家服氣，也可以起到正面的激勵作用，激勵更多成員積極表現。

3、給予小組負責人自組團隊的權限，組長可以自行挑選人選，之后定出組規，對于違反規則者有權剔除小組。

這樣可以使人緣不好且參與度不高的成員先被邊緣化，但是同時又給了他們重新來過的機會，讓制度和人情維持一種平衡。

4、借助于重新分組的機會，找未入組的成員單獨溝通，希望他們能認識到之前表現的不足，同時激勵他們幫助他們入組，或將未入組的成員獨立組建新組，營造一種組組之間PK的氛圍，這次為了證明自己，或許這些曾經表現不佳的成員會有讓所有人大吃一驚的表現。

一個創業組織，前期的人氣是至關重要的，俗話說人多好辦事，人多了資源也多，辦法也多。

當然也有弊端，那就是三個和尚沒水喝，所以這時候就要有團隊架構的概念，同時建立激勵獎懲機制，建立核心管理團隊。

“鐵打的營盤，流水的兵。

”“千軍易得，一將難求。

”所以對組織而言，建立起核心骨干團隊是最重要的，同時還要不斷擴大組織規模。

對于人員的選用，“天生我才，必有用”，每個人都有他存在的價值，每個人都有他超越別人的那一面，所以用人首先要看優店，其次包容他的缺點，這樣才能人盡其用。

在一個組織中激勵永遠是比管理更為有效的方式，通過樹立標桿，重獎突出者，營造出一個獎懲分明的團隊文化，再配合組與組之間的競賽，“樹活一張皮，人活一口氣”，來調動起每一個成員的參與熱情。

即使真的有部分成員就是不出力，通過逐步邊緣化的方式，使他們的離開對組織的傷害降到最低。

最后需要特別指出的是，對于少數負面情緒高的成員，組織需要保持高度戒備，因為他們的負面情緒不僅是影響他一個人，而是會帶壞一批人，所以一旦發現就要馬上將他們與組織隔離，邊緣化。

答2：王青松- 扎根網CEO1、領頭人一定要懂得知人善用；2、把每個人的責權利以及績效考核、工作目標做出來不能只靠嘴說；3、干掉一些干擾團隊執行、消極思想的人；4、做為領導必須身先士卒、以身作則，不能直發號司令不行動；5、30人是很小的團隊，必須親力親為；6、可以自發組織戶外拓展活動，增強團隊凝聚力；7、最高的執行力到底是什么？ 執行力＝意愿＋能力；8、30個人你可以主抓3－5個人，其它事情都需要自己去做因為都在看你；9、要打造一個學習型組織，要求管理者一定每月至少1-3本跟本職工作有關的書籍；10、想明白你從哪里來，將要帶他們到哪里去，去哪里隊團隊成員有什么好處。

答3：袁海濤-北京淘里淘氣教育科技創始人&校園黑馬導師從根本上看，就是團隊問題。

1、初創團隊根本不需要那么多人；人在精不在多，三個和尚沒水喝，你懂得；2、要確定核心團隊，一般3個最多不超過5個就行了。

3、明確職責。

每個人承擔什么事情，享受什么權益，都要說清楚，并白紙黑字寫下來；4、擴展外圍團隊。

挑選踏實靠譜的人，組建外圍團隊，形成合理的人員結構和組織結構；答4：朱凌-杭州易淘科技&深圳會見軟件有限公司創始人平時感情和創業是兩碼事，團隊需要做事的人，一般來說初創團隊五人為限，人太多不做事反而內耗，初期不在多而在精。

核心三到五人，5可由核心各帶三人，剛開始經驗欠缺，人多管不過來。

其余不合適的可以放棄，放下才能獲得。

5、制定合理的管理制度，責權利統一，分工明確，并有嚴格的獎懲措施。

這幾條做到位了，團隊應該就搞定了。