在斯特姆-魯格公司（Sturm, Ruger & Co）擔任首席執(zhí)行官（CEO）的第一年，麥克·法弗爾（Michael Fifer）走遍了美國銷售其槍支的所有零售商，以了解顧客的真實想法。

“我在全美不同零售柜臺工作30多個周末，而且通常情況下不會向消費者透露我在這家公司所擔任的職位，”法弗爾說，“這樣我就可以了解更多有關(guān)他們對我們及其競爭對手的看法，并進一步了解影響消費者購買行為的因素。

”斯特姆-魯格公司已經(jīng)七次入選福布斯“美國小型上市公司100強”榜單，與此同時，它還是登上我們最新一次排名（排名第9）和1979年首屆排名的唯一一家公司。

然而除了作為100強評選標準的10億美元的銷售額上限、每股收益增長和股本回報率之外，打造出一家最佳小型公司需要做到些什么呢？我們向多位上榜企業(yè)的CEO征求了忠告，以及他們認為的挑戰(zhàn)所在。

不過，回到初創(chuàng)階段。

在你達到法弗爾認為至關(guān)重要的親身與顧客互動之前，最初的成功能否得以延續(xù)，全看你初創(chuàng)企業(yè)的管理架構(gòu)。

光纖激光器制造商IPG Photonics公司（排名第5）CEO瓦倫丁·加蓬賽夫（Valentin Gapontsev）認為，清晰的決策制定和少到官僚主義的無縫可入是至高無上的策略。

“小型公司要取得成功，必須非常活躍，且必須不斷努力改變，并適應改變，”他說，“在成長過程中，小型公司應重視其技術(shù)和商業(yè)優(yōu)勢。

”不過，成長也可能難以捉摸。

快驗保公司（Medifast）（排名第18）CEO邁克爾·麥克唐納（Michael MacDonald）則側(cè)重于確保成長發(fā)生得不要太快。

“作為快驗保公司的董事長兼CEO，我面臨的最艱難挑戰(zhàn)是在公司內(nèi)推行一次文化變革，”麥克唐納說，“隨著我們從一家小型初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)型成為一家國際化大公司，我不得不推行必要的戰(zhàn)略調(diào)整，以實現(xiàn)這一過渡。

公司成長太快也會面臨風險，所以我們采取了措施，以確保公司擴張速度保持在合理范圍內(nèi)。

”這也是凌云邏輯公司（Cirrus Logic）面臨的最大挑戰(zhàn)，CEO詹森·羅德（Jason Rhode）如是說，然而，持續(xù)專注于公司最擅長的領(lǐng)域，有助于他只為最能為公司帶來成功的業(yè)務增加人手。

“如果那意味著那些還過得去的機會得不到投資，那也無妨。

”如果你能夠控制這家初創(chuàng)公司的管理、增長和人員調(diào)動，那么你已經(jīng)克服了原型實驗室公司（Proto Labs）（排名第4）CEO維姬·霍爾特（Vicki Holt）所謂其公司的最大難題。

對于這個挑戰(zhàn)，她向領(lǐng)導者提供的最佳建議就是“專注、專注、再專注。

小型公司的領(lǐng)導者必須對他們價值差異化提案保持激情，并全神貫注于能夠快速獲得最大增長勢頭的一個領(lǐng)域。

”但是在這個過程中，每一步的共同之處就是熱愛你現(xiàn)在的工作，并對你所推出的產(chǎn)品堅信不疑。

“我會告訴其他的小型公司所有者，對于我而言，成功的首要條件，就是擁有一款優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，和聘請最為優(yōu)秀的人才。

”波士頓啤酒公司（Boston Beer Company）（排名第21）的創(chuàng)始人吉姆·科赫（Jim Koch）說。

“我一直想擁有一家讓我熱衷于投身其中的公司。

”譯 劉少宇 校 丁盈幸