Jeff Haynie是Appcelerator的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，是一位擁有20年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的老兵，他曾經(jīng)有過創(chuàng)業(yè)的輝煌，也曾經(jīng)遭遇過第一次網(wǎng)絡(luò)泡沫以及全球金融危機的困難時刻。

在這過程當(dāng)中，他總結(jié)出了創(chuàng)業(yè)的5點經(jīng)驗教訓(xùn)，希望能夠幫助到正在奮斗的各位。

　　我的創(chuàng)業(yè)生涯大概跟(Snapchat的)Evan Spiegel、(Stripe的)Collison兄弟，以及今天大部分的YouTube明星一樣老。

今天的“創(chuàng)業(yè)圈”跟我早年的創(chuàng)業(yè)日子已經(jīng)很不一樣了。

那時候AOL還是通過撥號網(wǎng)絡(luò)發(fā)送光碟，通過郵政局發(fā)電子郵件之類的東西。

沙丘(游戲)過一關(guān)需要數(shù)小時的時間。

很少公司有自己的網(wǎng)站，提供開放API應(yīng)用的更少寥寥無幾。

因此也沒有幾個開發(fā)者關(guān)心API，直到2000年。

　　那些日子之后發(fā)生了很多事情。

這當(dāng)中的我們足夠幸運，可以熬過第一次網(wǎng)絡(luò)泡沫，并在此后的數(shù)年時間內(nèi)重新崛起、卷土重來。

再此之后的2008年，當(dāng)全球經(jīng)濟陷入自二戰(zhàn)結(jié)束以來的最大衰退之后，我們貫徹了后世界末日策略。

現(xiàn)在，盡管爆發(fā)的情況有所不同，現(xiàn)在我們似乎正處在另一場泡沫破裂的邊緣，但無論即將來到來的是什么，我在那兩個時代中領(lǐng)導(dǎo)初創(chuàng)企業(yè)前行時學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)對今天仍然具有參考意義。

　　無論你的公司是在為下一場席卷行業(yè)的不可抗力做好準備，還是僅僅想在大浪淘沙的過程中聽取一些審慎的建議，下面這5點都是適用的經(jīng)驗：　　早賺錢　　在我現(xiàn)在的公司(Appcelerator，最近被Axway收購)，我們總是會受到“受眾還是收入”這個難題的困擾。

天平的兩端一邊是“覆蓋面”(比方說市場影響)，另一邊則是“收入”(比如貨幣化)。

　　每家公司的貨幣化策略都不一樣—這種不一樣不僅在于如何貨幣化以及貨幣化什么，還在于貨幣化的時機。

按照傳統(tǒng)的軟件銷售模式，公司會花錢去實現(xiàn)規(guī)模擴張并且推動貨幣化。

擴張需要花(很多的)錢，還要花(很多)時間去做對。

免費增值模式(我們發(fā)展自己的Titanium產(chǎn)品就采用這種模式)利用產(chǎn)品本身的優(yōu)點以及病毒傳播力來推動受眾覆蓋，從而獲得市場份額。

但是覆蓋面擴得越大，擴大收入就越難，這往往是因為用戶對要為自己已經(jīng)免費使用的東西付費這件事情抵觸。

實際上，你使用免費增值模式越成功，這套系統(tǒng)給貨幣化引入的摩擦就越多。

這就是難題所在。

　　我學(xué)到的一點是，如果你要最終打造出可持續(xù)的業(yè)務(wù)的話，(對某個東西或者任何東西)收費永遠不嫌早—哪怕這么做需要冒覆蓋面不足的風(fēng)險。

與得到大量只有在免費條件下才愿意使用我們產(chǎn)品的用戶相比，我寧肯要數(shù)量雖然少點、但是離開我們產(chǎn)品就不能活(因此也愿意付費)的“強力用戶”。

后者雖然不能讓你成為最熱門，但是當(dāng)別人失敗時卻能支撐你熬下去。

　　晚擴張　　在這個行當(dāng)多年的浸淫當(dāng)中我聽到了許多觀點，也有了不少經(jīng)歷。

即便是在Appcelerator，我們也有很長一段時間的發(fā)展是比較緩慢的(2008—2012)，然后有一段時間(2013—2014)，我們步子邁得太快以至于差一點掉下了懸崖。

　　從這一段經(jīng)歷中，我學(xué)到了一點，那就是初創(chuàng)企業(yè)想要成功地進行快速擴張幾乎是不可能的事情。

　　最大的原因在于，要想快速擴張有效你需要大量東西的配合，而那些東西跟初創(chuàng)企業(yè)天然就是不匹配的，這包括定義明確的流程，以及熟悉這些流程并且配合得很好的人。

顯然，在有利于組織嚴謹?shù)那闆r下，初創(chuàng)企業(yè)含有表現(xiàn)出色的時候。

在很多領(lǐng)域(人力、財務(wù)、運營、IT等等)，在一段時間內(nèi)你幾乎總是單線程的工作模式。

而當(dāng)你進入高速擴張模式(比方說在短時間內(nèi)引進大量人員)時，此前有效的工作模式就會變成巨大負擔(dān)，在一夜間榨干你的注意力。

這時候你110%的注意力都要放到內(nèi)部事務(wù)上，而你擅長的那些東西，比如做出偉大產(chǎn)品什么的，開始擺到次要位置。

　　如果你的確很成功的話，這個問題不可避免。

但是當(dāng)你以某種合理的規(guī)模走上這條路時，就已經(jīng)很難慢下來了。

隨之而來的非預(yù)期后果就是，對于公司你要背負上難以想象的負擔(dān)。

哪怕是最優(yōu)秀的創(chuàng)始人和董事會都會經(jīng)歷控制公司的困難時光。

　　有趣的是，有時候一開始你走得慢點反而會在最后跑得快很多。

一般來說，市場和機會的變化大到你跟不上的情況是很罕見的。

　　少花錢　　作為創(chuàng)始人，你永遠都希望有得選，通常這與你在銀行有多少錢有關(guān)。

有得選讓你在困難時期有機會把握自己的命運(錢不是萬能的，但沒錢是萬萬不能的)。

　　我現(xiàn)在已經(jīng)知道，少花錢需要大量的自律以及有組織地約束。

而且踩剎車所耗費的時間遠比你想象的要長得多。

所以我才強烈建議，一旦看到有動蕩的跡象，你必須做出重大調(diào)整—這一切都基于你在銀行的錢必須夠你撐12個月的假設(shè)前提下。

必不可少的一步是估量你的資源(機器、財產(chǎn)、設(shè)備、人等)，如果那些資源對你的愿景不是必不可少的話，你得做出一些艱難的決策，要么廉價出清特定系統(tǒng)，要么進行裁員。

除此以外，我強烈建議凍結(jié)所有增加開支的事情。

最后，我還建議你跟投資者見面，把你度過難關(guān)的計劃告訴他們，如果有必要的話，提前請求融資。

明智者應(yīng)該對你的交付能力有信心才對。

　　我下一次創(chuàng)業(yè)的目標之一是永遠都要在2個季度內(nèi)實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡，這樣做的一大優(yōu)勢在于你可以在組織和現(xiàn)金影響最小化的情況下叫停業(yè)務(wù)。

一旦市場大跌或者銷售放緩，你就可以踩剎車然后在一個季度內(nèi)進行再評估。

簡而言之：有得選。

　　別害怕外包　　把你的卡路里消耗在你做得好以及對你和你的業(yè)務(wù)有價值的地方—把那些不是使命核心的東西外包出去。

當(dāng)然，你的開發(fā)者可以用一個周末就開發(fā)出企業(yè)網(wǎng)站，或者用自己額服務(wù)器搭建GitLab而不是購買一套小小的月套餐，但是長期的概率和所有權(quán)問題帶來的麻煩遠超短期的經(jīng)濟效益。

這么做不值得。

　　這種說法有時候跟“少花錢”的哲學(xué)會發(fā)生沖突，但一般來說，在權(quán)衡選項的時候，如果短期內(nèi)看似成本更低的話，你還得確保考慮到長期ROI以及其他一些非財務(wù)方面的指標(比如導(dǎo)致的分心)。

　　衡量一切　　我們的核心價值觀之一是“衡量、迭代然后改進，”這個價值觀在我們Appcelerator這里發(fā)揮了很好的作用。

我相信可衡量事先就應(yīng)該成為核心屬性而不是事后才想到或者添加。

　　這方面有句話我非常喜歡：“不能衡量的東西是無法改進的。

”我感到驚訝的一點是，每每我們對某樣?xùn)|西進行測量然后審視數(shù)據(jù)時總能學(xué)到東西。

最后的結(jié)果往往跟我們的假設(shè)千差萬別。

這并不是說基于經(jīng)驗的良好判斷或者決策不重要—而是說要意識到你必須有能力做出最好的決策，而且在這過程當(dāng)中你需要早點做出決策。

主動和被動是有差別的，而這種差別可以決定一家公司的成敗。

　　正如你一生當(dāng)中大部分事情一樣，背景真的很重要，每次的情況都會不一樣。

適合我的東西未必適合其他人。

雖如此，在經(jīng)歷了一些艱難時刻并有幸做了幾個成功的公司之后，考慮一下這些經(jīng)驗教訓(xùn)至少能讓你有更好的成功機會。