我們常和大型組織的成員討論，如何才能更具創(chuàng)新性、更有創(chuàng)業(yè)家精神。

幾乎每一次我們都會聽到類似下面的說法：“我有個新產品的構想，不太確定它是否可行，但如果可行，對公司的業(yè)務會有很大影響。

它不在我日常的工作范圍之內，我也不想讓自己或公司冒太大險，但若不嘗試又覺得很可惜。

在這個傳統(tǒng)的公司里，我該怎么做?”后來，我們把這一類型的經理人稱為“內部創(chuàng)業(yè)者”，他們雖然是在一個既有的組織環(huán)境里工作，但他們跟創(chuàng)業(yè)者一樣，都有顛覆現(xiàn)狀的點子。

即使組織都會鼓勵員工要更有創(chuàng)意，但這些內部創(chuàng)業(yè)者仍然面臨很多風險。

我們獲取的數據證明了內部創(chuàng)業(yè)者對風險的擔憂。

根據耶魯大學教授理查德•佛斯特的研究，財富500強企業(yè)的平均壽命，已從1920年代的67年，大幅縮短到今日的15年，而這些企業(yè)內部產生能改變世界的新構想也同樣在減少。

那么，內部創(chuàng)業(yè)者如何能在組織內采取有效的創(chuàng)業(yè)行動呢?我們以內外部創(chuàng)業(yè)者的相關研究為基礎，整理出四個簡單的步驟。

這些步驟不只能為內部創(chuàng)業(yè)者提供更多機會，去測試及推動更多的構想，還能提高組織改善的可能性。

先有“期望”是第一步。

如果你要開始做些能改善公司的事情，你必須真的“想要”那么做才行。

無論踏出的腳步多小，若沒有邁進未知領域的動機，就沒有成功的可能性。

下一步是問：“我愿意投入哪些努力以踏出第一步?”成功的創(chuàng)業(yè)者一般都不會試著去計算他們付出后可得到什么回報，而是在下一步不如預期發(fā)展時，自問：“我能承受什么損失?”內部創(chuàng)業(yè)本質上就充滿了不確定性，因此這個“可接受的損失”思維架構，有力化解了“預期回報”這種傳統(tǒng)思維的缺點。

若一開始就考慮可能有哪些回報，會讓很多人還沒投入就打退堂鼓了。

外部創(chuàng)業(yè)者在決定是否跨出創(chuàng)業(yè)的第一步時，除了考慮自己創(chuàng)業(yè)的渴望是否夠強烈之外，主要考慮的還包括資金、時間、機會成本等。

這跟內部創(chuàng)業(yè)者不同，因為內部創(chuàng)業(yè)者最重要的投資和風險評估標準，是考慮他們在組織里的社會地位，以及人際關系。

他們的同事和直屬上司決定他們能否邁出第一步。

接下來是“誰是我的盟友?”內部創(chuàng)業(yè)者會很積極地在員工里找尋合伙人，和抱支持態(tài)度的上司，以便為他們尋求政治支持。

這個內部網絡包含了情感上和實質上的支持。

做了投資分析之后，你需要足夠的支持來開始行動，而隨著你持續(xù)努力推動那個構想，也需要累積更多的支持。

是時候真的開始“行動”了。

保持開放態(tài)度，留意那些對你下一步會有影響的事情，然后根據經驗以及取得的成果，立即規(guī)劃出下一步。

這個“行動-學習-建立”的循環(huán)，是經過驗證的創(chuàng)業(yè)成功的可靠行動方針。

運用你和你的人脈采取低成本、低風險的步驟，來養(yǎng)成“采取行動迎向未來”的習慣。

過度計劃和過度思考的作用都不如上述做法。

外部創(chuàng)業(yè)者往往依賴風投以分階段的方式獲得支持。

內部創(chuàng)業(yè)者的做法不同，他們運用各種人脈關系來探索學習，并為下一步尋求支持。