如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業羅列出來，這個名單將要很長。

如果從1900年開始做一個劃分，我們看到，絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了，而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。

這是什么樣的原因造成的呢?之前認為一家公司做到10億美金規模就是獨角獸了，而要跨越千億美金大關，實在除了實力之外還需要真正的不斷適應市場環境。

因為自從19世紀末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規模最大的市場。

立足于這個全球最大的本土市場，美國的新興行業優秀企業能夠通過規模優勢，輕易的戰勝其他地區的競爭者，獲得了成長為全球頂尖企業的優先入場券。

而歐洲企業，在全球產業革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。

誰能夠適應市場的變遷，誰就能夠成就百年基業。

斯倫貝謝就是這么一個活生生的例子。

19世紀末，石油工業開始獲得快速發展，歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。

石油開采的難度越來越大，于是孕育了一個新興的專業技術服務市場。

1921年，斯倫貝謝成立，作為最早的石油探測和鉆井服務公司，斯倫貝謝在一開始就已經奠定了技術領先的地位，1927年發表的《鉆井電信號研究》是這個行業的基礎技術之一。

斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司，他的出現是歐洲科技領先水平的體現，但是如果一直扎根于歐洲，斯倫貝謝不會有今日的行業地位。

二戰前后，世界石油市場發生了巨大的格局變化，美國市場的地位越來越重要，墨西哥灣的石油開采業蓬勃發展。

斯倫貝謝1940年將總部遷至美國休斯敦，將業務重心及時的轉移至美洲市場，由此獲得了進一步發展壯大的空間。

在競爭激烈的石油服務市場，沒有任何一家企業能夠靠自己的技術保持長久領先，因此依靠行業地位積累的資金不斷收購，補齊短板就成了重要的法寶。

從1950年代開始，斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司，1952年收購forex公司進入鉆井市場，1956年收購johnston testers公司成為綜合性測井公司，1993年收購IDF公司成為鉆井液服務供應商，2010年收購史密斯公司成為鉆頭生產巨頭。

正是通過適應市場的業務調整和收購擴張，斯倫貝謝不斷向新興的更有發展前途的藍海前進，在一百年的時間里不斷壯大，才成就了這家石油能源產業鏈里“最年輕”的頂尖企業。

自1920年代以后，世界范圍內，再也沒有誕生過一家石油行業的頂尖跨國企業(非國企)。

波音公司是另一個適應市場的絕佳例子。

1903年，萊特兄弟研發出世界上第一架具有實用性的飛機，并且創辦了自己的萊特飛機公司。

當然，今天我們知道，萊特并沒有笑到最后。

1916年成立的波音公司，在早期的飛機公司中并不起眼，和很多當時的主流飛機公司一樣，波音的業務以政府的軍用訂單為主。

一直到二戰結束之后，波音才脫穎而出。

二戰，是改變這一切的根本力量。

二戰之前，軍用業務才是市場主流，但是隨著二戰的結束，飛機的市場結構發生了巨大變化，傳統的軍用市場萎縮，大型民用客機市場開始興起和壯大。

1957年，在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。

在當時所有的軍用飛機公司中，波音是最早做出轉型決定的，正是這次及時的轉型，向藍海市場的進軍，讓波音笑到了最后，成為航空航天市場的新王者。

在歷史上，波音不是第一架飛機的研發者，不是第一架民用飛機的開創者，但是波音在民用客機市場上改進的產品，最好的適應了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價比上，最大程度的滿足了客戶的需求，于是波音就成功了，持之以恒，就將這份領先一直保持到了現在。

波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場反應能力，時刻堅持產品的微創新，是成就偉大企業的一條重要道路。

商業模式的創新同樣很重要。

1920年代，好萊塢的電影產業開始興起，迪士尼也在這個時期開始投身創業的浪潮。

1928年，迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片，掀起社會熱潮，隨后迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個小矮人，第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓，直到近一百年后的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部數字技術的動畫片玩具總動員。

正是這些領先的多媒體技術的引入，讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗，帶來了廣泛的社會影響力。

但迪士尼的探索不僅于此。

迪士尼之所以能夠超越同時代的所有文化媒體企業，獲得更大的商業成就，在于他建立了文化行業獨一無二的商業模式。

——迪士尼認為，對于電影產業來說，故事不是最重要的，形象才是核心。

圍繞著永恒的角色形象，延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下游產業鏈，才使得迪士尼擁有了更大的市場規模、更低的成本支出、更長久穩定的利潤回報。

迪士尼帶給我們的啟示是，創新的產品可以帶來一時的成功，創新的商業模式可以帶來一輩子的成功。

金融并購是獲得規模成本優勢的另一個重要手段。

康卡斯特就是這么做的。

1960年代，有線電視行業開始興起，康卡斯特在這個時候只是美國一個三線小城市的有線電視服務商。

作為同質化競爭的行業，想要在產品上實現創新并不容易，經過十幾年的管理經驗積累，在成本效率上發揮到極致之后，康卡斯特走上了大規模收購擴張的道路。

1986年，收購group W cable公司，將規模擴大一倍，1988年收購Storer Communications Inc公司成為全美第五大有線電視運營商，1992年收購amcell，1994年收購Maclean-Hunter‘s 美國業務，成為全美第三大有線電視服務商，1998年收購Jones Intercable公司，2000年收購Lenfest Communications公司，2002年斥資475億美元收購AT&T Broadband Cable Systems公司，從此成為美國第一大有線電視服務商。

無論是創新的商業模式，還是金融并購手段，目的都是為了獲得規模效益，如果不能創新，簡單而快捷的收購兼并就是達成目標的最佳策略。

策略并不是越復雜越好，簡單而有效的執行才是最重要的。

股神巴菲特創立的伯克希爾哈撒韋投資公司就是典型例子。

二戰以后，美國的金融證券市場走向成熟，投資大師格雷厄姆建立的價值投資論受到歡迎，養老基金和共同基金成批買入優質藍籌股，投機風潮褪去，穩定的股市使得認同企業內在價值的證券投資者獲得了成長的沃土。

1956年，伯克希爾哈撒韋成立，巴菲特成為價值投資學派最忠誠的信徒，在企業價值被低估時買入，在企業價值被高估時賣出。

如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理，今日這份本金將增值為2.7億美元，這就是股神點石成金的魔力。

伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們，在正確的地方，正確的方向，堅持做正確的事情，最后就獲得了偉大的成功，就是這么簡單。

二戰，對于20世紀的全球產業發展史來說，是一個歷史性的轉折點。

在此之前，主導全球經濟發展的主導產業是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工，在此之后，他們的光芒都被掩蓋了，IT產業的創新成為舞臺中央最耀眼的明星。

25家全球頂尖企業，有14家來自IT行業。

在其他的行業，同樣是創新的技術和服務，孕育了新生的商業機會。

這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的銀行和保險公司，伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業，VISA來自信用卡行業。

這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的商業百貨公司，沃爾瑪來自連鎖超市，家得寶來自連鎖建材賣場。

這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的傳統媒體公司，康卡斯特來自有線電視行業。

這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的化學制藥公司，吉利德科學來自生物制藥行業。

這五十年來，再沒有孕育一家頂尖的汽車、飛機、機械、石油、化工頂尖企業，在那些科技變革緩慢，市場成熟的行業里，行業格局已經固定，傳統壟斷巨頭的存在，遏制了新生企業成長的空間。

只有通過創新的科技產品、創新的商業模式，在全新開拓的藍海市場，新生企業才有成長為參天大樹的可能性。

而在這個時代，最重要的機會，就是IT科技行業的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍海。

最早的明星是IBM。

1911年，IBM在紐約成立，早期主要從事穿孔卡片數據處理業務，也就是員工考勤用的打卡機。

1932年，IBM投入100萬美元建設第一個企業實驗室，并且與哈佛、麻省理工等名校展開技術合作，從此奠定了IBM在技術上的雄厚積累。

到1935年，IBM的卡片統計機已經占領了美國85%的市場份額，1950年代進一步成為美國國防部的電腦系統承包商，在1960年代大型計算機行業興起的時候，IBM水到渠成的成為了行業龍頭。

到1974年，IBM生產的計算機數量是世界上其他所有計算機廠家生產總量的四倍，是這個行業絕對的壟斷者。

可以說，一部IT產業的早期發展史，就是IBM的企業成長史。

但是技術的發展日新月異，即使積累深厚如IBM，仍然數次差點在陰溝里翻船。

1976年，蘋果公司推出的PC電腦給計算機行業帶來巨大的變革，市場主流從大型機向小型機發展。

面對個人電腦帶來的沖擊，IBM迅速轉型，以橫向開放的商業模式，將挑戰者蘋果擊敗，繼續在新興的個人電腦市場上稱霸。

1993年，在新一代挑戰者康柏和戴爾的沖擊下，IBM再次陷入巨大虧損。

面對市場環境的變化，IBM意識到，消費者市場的競爭力越來越聚焦于渠道，而自己的優勢在于技術積累，高昂的成本無法與新生代企業競爭，于是再次做出轉型，向高價值的企業服務市場發展，重獲新生。

一百年來，IBM的業務重心不斷轉變，在訊息萬變的IT科技產業上猶如大象般翩翩起舞，他的成功，是適應市場，以科技創新和優秀管理敏銳感知市場水溫變化，迅速調整方向進軍新興藍海的典型代表。

IBM的成功，孕育了另一個傳奇微軟。

1975年，比爾蓋茨創辦微軟，在早期只是一家默默無聞的小型軟件公司。

蘋果的出現改變了他的命運。

1980年，IBM為了推出全新的個人電腦與蘋果抗衡，廣泛將零部件外包，英特爾贏得了芯片合同，微軟贏得了至關重要的操作系統合同。

這份合同是微軟發展史上最重要的轉折點。

由于時間緊迫，程序復雜，微軟甚至以5萬美元的價格從一位程序員Tim Patterson手中買下了一個叫QDOS的程序，然后稍加改進后提供給IBM，這個系統就是后來我們熟知的MSDOS。

隨著IBM PC的普及，微軟的操作系統很快就成了行業的標準。

此后，微軟加強研發，在新一代的WINDOWS系統中引入蘋果的視窗化技術，一代代的更新，伴隨著個人電腦行業的壯大而不斷強大。

微軟的成功告訴我們，站在巨人的肩膀上借勢發展，是小企業上位的一條重要捷徑。

英特爾的故事同樣有趣。

1947年，在美國貝爾實驗室工作的工程師肖克利發明了晶體管，這項技術的發明是現代IT工業的里程碑式創新，肖克利也由此獲得了諾貝爾獎。

但創新并不是企業成功的必然保證。

1955年，肖克利離職創辦了肖克利半導體實驗室，吸引了大批才華橫溢的年輕工程師加入。

只是在糟糕的管理之下，這家新生的企業很快就分崩離析了。

號稱“八叛逆”的八位傳奇工程師再次離職，合伙成立了硅谷早期聲名顯赫的仙童半導體公司。

1968年，“八叛逆”中的諾伊斯和摩爾再次離職，成立了英特爾。

1971年，英特爾推出全球第一個微處理器，1980年代成為IBM PC的芯片標配，此后隨著個人電腦產業的興起而不斷發展壯大。

英特爾的成功，不可否認是技術創新的成功，從微米到納米制程，從4位到64位處理器，從奔騰到酷睿，從硅技術、微架構到芯片與平臺創新，在IT計算機行業的最前沿技術領域，英特爾一直是創新的領導者。

英特爾的成功，同樣是管理的成功，正是安迪葛洛夫這位優秀的管理者加入，使得英特爾沒有再次重復肖克利和仙童公司的覆轍，在半導體行業實現了持續的技術創新和壯大。

英特爾的成功，同樣是站在巨人肩膀上的成功，沒有肖克利，沒有IBM，英特爾無法獲得今日這般顯赫的傳奇。

IBM同時孕育了SAP的成功。

1970年代，是IBM大型主機風行的時代，IBM通過出售大型計算機給企業客戶，并且為企業提供個性化的軟件解決方案，獲得了豐厚的利潤。

五位IBM德國分公司的軟件工程師認為，為每一個企業重新開發軟件，費時費力，不如設計一套統一的標準軟件提供給客戶更好。

他們的建議遭到了IBM決策部門的拒絕，很明顯，這樣的方案最終將損害IBM的利潤。

無法實現理想的這五位工程師最終選擇了離職創業，他們推出的企業標準管理軟件很快就受到了市場的歡迎，開創了一個全新的藍海市場。

SAP的成功告訴我們，如果你發現了客戶的痛點，而市場又無法滿足時，只要你能夠拿出切實可行的創新產品，成功就是水到渠成的結果。

IBM還是甲骨文的搖籃。

1970年，IBM的研究員埃德加考特發表了一片著名的論文《大型共享數據庫數據的關系模型》，奠定了關系型數據庫軟件的理論基礎。

但是IBM的軟件部門因為立足于層次式數據庫軟件，為了不影響自己的利益關系而遲遲不愿意推出相關的產品。

1976年，為IBM開發軟件的埃里森讀到了這篇論文，立馬意識到其中的巨大商業價值，立馬拉上兩個同事創辦了甲骨文公司。

甲骨文的軟件一推出就受到了市場的歡迎，并且很快獲得了美國中央情報局和海軍情報所的訂單。

從此之后，甲骨文公司一直引領著數據庫軟件市場的發展，并且伴隨著數據庫軟件在企業中的廣泛應用而不斷壯大。

甲骨文的成功告訴我們，一旦意識到市場機會，執行比埋頭研發更加重要。

IBM的地位如此重要，幾乎所有IT產業上的明星都與她有著糾纏不斷的故事。

蘋果的興衰起伏，尤其讓人唏噓。

1976年，兩個電子產品DIY發燒友喬布斯和沃茲在車庫里創辦了蘋果公司，他們的小型個人電腦一開始就以令人驚艷的創新在市場上受到矚目，并迅速成長為PC市場上的早期領導者。

但是很遺憾，只有創新而缺乏優秀管理能力的蘋果最終被IBM打敗了，創始人喬布斯也被迫離開，在1990年代成為一家被人遺忘的公司。

蘋果的早期失敗再次告訴我們，創新的產品只能帶來短暫的輝煌，但市場的較量是持續的，只有優秀的管理配合持續的創新，才能保持長盛不衰。

1997年，瀕臨破產的蘋果公司將在市場上久經打磨的創始人和靈魂喬布斯重新請回，一場商業史上最偉大的王者歸來開始上演。

從ipod隨身聽，imac個人電腦，macbook air筆記本電腦，到iphone手機，ipad平板電腦，蘋果公司以持之以恒的創新精神，不斷刷新著世界對于完美科技產品的期待。

2011年，隨著喬布斯的逝世，蘋果的創新精神似乎也逐漸遠去。

蘋果公司的成功，帶給我們的不僅是創新的啟示，更是如何保持持續創新的難題。