今天，海底撈正式在香港上市。

過去的一個多月，海底撈收獲了一波過山車式的輿論熱潮。

有人把它捧上了天：“王者”、“步入神壇”、“資本神話”;也有人把它墜入地獄：“員工假笑”、“人性化管理是偽裝”、“冷酷機器”……真實的海底撈到底是什么樣?招股書里那些營收、利潤、翻臺率等數據無疑只是這艘巨輪實打實的硬件，而巨輪里面，到底是充滿親情的“海氏大家庭”，還是壓榨員工的血汗工廠?筆者訪問了十余個海底撈不同崗位的員工，我們不妨來看看他們的真實感受。

1 微笑是假笑嗎?去年，海底撈營收超過100億。

機構給出的最新估值是1000億。

海底撈無疑是中國市值最高的上市餐飲企業，名符其實的王者。

在一片自豪感和夸贊聲中，當然也不乏個別冷思考：海底撈的人性化管理只是一種偽裝?海底撈根本沒有感情?有媒體評論，海底撈“變態文化”的背后是壓榨員工的血汗工廠(5萬海底撈員工每天近12個小時的辛勞付出)。

甚至每一項服務細則，都是在一開始就被規劃好了的，比如微笑。

表面上熱情好客，但轉過頭，整張臉瞬間就垮了。

真的是這樣嗎?“微笑在海底撈是規定動作，但你也會不由自主”——在海底撈偷師3個月的餐飲老板我去海底撈是為了學習，培訓的時候就總拿著小本記東西。

后來老師發現了，也沒有很意外，因為去他們那里學習的人并不少。

第一天下班，師傅跟我聊，說我不會笑。

當時不知道自己(工作狀態)不微笑，那天就一直在忙，干活兒的時候可能考慮得不全面，就沒想到要保持微笑。

微笑在海底撈是規定動作，大家對顧客(微笑)都是真心的，但工作一整天，也累啊，偶爾顯得疲憊，我覺得這個正常。

比如給顧客夾菜什么的，一起來的(新)人說，“自己爹媽都沒這么伺候過”。

海底撈的氛圍會推動著你，他們現在所有的東西已經模式化了，當你進去的時候，就必須是這樣一個人。

其實跟我們常說的品牌性是一樣的。

你去一些高檔場所買東西，不會大吼大叫地砍價，再沒有素質的人一進去都會很紳士，道理是一樣的。

品牌的影響力不僅是對顧客，對服務員本身也有很大的影響力。

“海底撈就像‘世外桃源’，員工離開后很難適應”——海底撈前員工M我是2014年進入海底撈的，經歷了物流站、門店、采購部等5個崗位，3年后離開。

在海底撈工作的多數時間是開心的，微笑開始是被要求的，但笑習慣了，不用要求自己都會笑得跟花似的。

一開始不明白為什么每天都要對著客戶笑，后來工作中慢慢發現，90%的客人都比較喜歡愛笑的人，愛笑的服務員客戶滿意度也非常高。

我記得第一次服務客人的時候，微笑是不自在的，笑起來兩邊臉不對稱，有些時候笑著比哭還難看，我就每天有空的時候看著鏡子練，后來進步挺快的，如果不仔細看，就不會發現不對稱這個問題。

薪資方面，海底撈在餐飲行業已經算高的了，遠高于同行平均薪資水平，福利更是其他餐飲企業比不了的，不過工作量也比同業的其他餐飲企業都大。

后來想換個行業，結果剛出來的時候，感覺嚴重和社會脫節，有離開海底撈就生活不下去的感覺，這種狀態很恐怖。

海底撈內部的成長晉升體系幾乎是全封閉的，就像游戲中的打怪升級，員工的目標明確，方法明確，一線員工和外界接觸的機會比較少，以致于很多從海底撈出來的人去其他餐企會比較難以適應。

后來就想著一定不能再回海底撈，如果回去，以后可能就沒有勇氣出來了。

在海底撈這么久，我學到最有價值的是行業知識，時刻保持創新的思維去抓顧客，怎么做到真誠地和同事、領導融洽相處。

2 是“海氏大家庭”or冰冷的機器?海底撈全球336家門店，5萬多名員工。

業內傳聞，海底撈的管理模式對標的是華為，講究的是“狼性化管理”。

張勇最關注的就是‘效率’。

早在2015年，他就說過自己是一個資本家。

所以，海底撈的管理從來就不是靠親情，而是靠制度。

在招股書里，海底撈把取得的成就歸功于“連住利益，鎖住管理”的一系列組織變革。

但有媒體解讀稱，無論是計件工資、“師徒制”、還是ABC店長評級，實際上都是用較高薪酬刺激員工，保證效率優先。

“海氏大家庭”早已變成高速運轉的“冰冷”機器。

事實是這樣嗎?“海底撈是上班有點，下班沒點兒，這是所有人都知道的一句話”——在海底撈偷師3個月的餐飲老板我原來計劃在海底撈待2年，混個一官半職再走，后來覺得太累了，干了3個月就離開了。

海底撈的服務真的值得我們所有餐飲人學習。

作為餐飲老板，我很關注員工管理，讓我印象深刻的是人和人的協調很順暢。

比如高峰期和不忙的時候，海底撈對服務員的上菜內容有不同要求。

高峰期他們不會催促說“現在忙，加快速度加快速度”，而是根據場內的背景音樂告訴大家。

一旦背景音樂換了，這邊(服務員)不會再給顧客上小吃，下菜的速度也會加快。

這種配合度相對來說挺好的。

身邊同事也有偷懶的，但他們也有榮耀感，覺得在海底撈工作很自豪。

當然，工作也確實挺累，在海底撈是上班有點，下班沒點兒，這是所有人都知道的一句話。

差不多得12個小時，晚班結束時大概10點，又趕上一波高峰期，如果一直上人，就得把這波客人伺候走了之后才能下班，而且再來顧客還不能不接。

好多人羨慕海底撈的工資高，但工作強度跟其他餐企相比，基本上是2倍。

而且海底撈出來的員工，一個頂兩個。

“海底撈的培訓不僅有工作技能，還包括生活常識”——在海底撈偷師3個月的餐飲老板我比較喜歡海底撈出來的員工，畢竟現在干餐飲沒有服務是不行的。

我自己的店也招從海底撈出來的人，他們的執行力比較好，而且服從領導安排，說干嘛就干嘛，特別好。

這些特質是現在90后、00后的孩子身上沒有的，而且他們的價值觀比較正，上班不僅為了掙錢，還為了自己做一番事情。

我當時去海底撈學習，最讓我吃驚的是培訓。

不僅有工作技能，包括生活的方方面面，像家人一樣去幫助你，比如襪子臭了怎么去味兒，怎么用淘寶微信，這些全都教。

我去之前沒想到會教這些，當時真的挺吃驚的，心想這種東西還用教嗎?我現在就跟我的店長經理說，你不要以為你會的，員工就會。

你會的和他們會的真的不一樣， 不要從你以為的角度上去理解他們，這是理解不了的。

我現在給員工傳達的觀念是，教他怎么做人，什么是對的，什么是錯的。

他們即便現在不理解，多年以后可能會受益。

跟這些孩子打交道，沒有別的辦法，就是真心換真心，坦誠換坦誠。

“海底撈是我的第一個東家，也可能是最后一個東家”——6年以上的老員工我畢業后就來了海底撈，這是我的第一個東家，也可能是最后一個。

我已經待了6年多，覺得是值得堅持的一個地方。

海底撈一線門店因為生意好，所以會累，當然給的員工報酬也比同行業高，后勤職能部門管理也比較人性化。

未來的發展，公司的文化都很不錯，我愿意留在這里。

至于有些不好的地方，我覺得見仁見智。

我覺得有些辛苦是值得的，畢竟每個人賺錢都不容易，可在外人看來就是累，是機器。

有一個很有意思的現象，馬云也講過，阿里很多人不會因為阿里遇到問題而離開，也不會因為阿里忽然變好了而加入，很多人都是至始至終堅持下去的。

所以有一次他講了這么一句話，“絕大多數人因為看見而相信，極少數人因為相信而看見”，這句話也適用于海底撈 。

我認識的員工有些堅持兩天就放棄了，然后說累、公司不公平，但是哪里不累，哪里全部是公平?我有個深切的感受，很多人最初加入海底撈是覺得海底撈好，管吃住，有各種福利，員工餐也都挺豐盛的，工資底薪也高，沖著這些來了，結果發現這些福利的代價就是特別辛苦，所以開始抱怨，這些人是只想得到，卻沒想過得付出辛勞。

“即使是10年的老員工，觸碰紅線也受罰”——高級客戶經理我是2009年到的海底撈，如今快10年了，我已經從一個門迎小姑娘成長為一名優秀的客戶經理。

如果讓我形容海底撈，是簡單又復雜。

簡單就是“雙手改變命運的口號”，你能清晰地看到成長的路徑，看到通過努力和勞動實現自己的價值，看到戰勝貧窮的希望;復雜的是運營的各種數據和一系列流程，考核機制、培訓機制、升遷機制都是一個復雜的過程。

海底撈的流程和考核每兩個月或更短的時間就會變，總是在變化，我們需要不斷學習才能跟上。

海底撈對考核和鐵的紀律是從來不講情面的，即使你是個十年的老員工，一旦觸發四色卡的紅線一樣受罰。

溫暖也是有的，店里每個人都像兄弟姐妹，還有師父的關心和指導。

3 上市后，海底撈還會有好口碑嗎?在海底撈成立的前20年，總共開出了76家店，平均每年開店不到4家。

2015年，增開門店36家，2016年增開32家，2017年新增門店則猛躥到98家，2018年上半年新增71家。

也就是說，最近4年開的新店是過去20年的3倍多。

而2018年也就是今年，他們計劃(招股書顯示)開200多家。

海底撈的底氣，來自于店長儲備數量及培養的速度。

海底撈COO楊麗娟在香港發售會上表示，截至2018年9月3日，海底撈已經培養出超出400名的合格后備店長，并有175家門店已經完成選址。

但仍舊有人質疑，如此高速開店，還能保持好服務嗎?市場日漸飽和，還能保持高速增長嗎?“上市是為了開更多的店，實現更規范的制度管理”——海底撈前員工B這幾年為什么開店加速了?海底撈是隨著人群的變化而考慮渠道變化的。

早在2013年的時候，海底撈錯過了一次mall興起的紅利，西貝抓住了。

從那個時候起，人們的活動區域從社區、街道轉變到了mall。

2015年，海底撈大力發展mall這個渠道的時候，發現很多好位置都沒了。

所以，要加快三四線城市黃金地段的布局，以及二線城市去搶占mall店，比如長沙、武漢、成都這樣的城市。

不過這次海底撈募集到70多個億，也不算太多。

2015、2016、2017年海底撈的總利潤(稅后)分別為4.10、9.79、11.94億人民幣。

如果“按部就班”也能保持良好的發展。

所以，我覺得海底撈也不是缺錢才上市的，更多是通過上市，在企業管理上更加規范化，更多地去掉“家文化”，以制度去維系、取勝，張勇也希望在公司慢慢淡化自己的影子。

“張勇是一個簡單又復雜的人，上市是為了脫離人治”——海底撈前員工Z我看了網上一些文章，很多都帶著作者個人的價值判斷，要么過譽要么過貶，并沒有展現出這個企業的掙扎和糾結。

其實海底撈即使上市，管理更加規范化，底層邏輯也一定是剛柔并濟的，這一點是不會變的。

有一些媒體更多的去關注“剛”，并且試圖呈現“剛”的一面帶來的異化。

海底撈很簡單也很復雜，張勇的人格其實也是這樣的，海底撈就是他個人意志投射的實體產物。

海底撈上市，個人覺得其實就是掙扎和糾結的一個結果，一個現金流健康的企業，維持正常的業務擴張是足夠的了。

張勇或許是想盡快依靠上市倒逼企業從人治中脫離出來，他意識到自己要老了。

但海底撈這些年的高速發展，其實是十分依賴他本人“明智的暴君”這個角色的，上市之后各種股東利益的糾葛，能否保證他個人意志的絕對傳達就要打一個大大的問號了。

海底撈的邏輯是：有多少合格的管理人員，開多少家店。

所以前期開店速度比較慢。

在多年的人力資源體系摸索過程中，厚積薄發儲備了許多優秀的運營人才，同時人力資源體系完備之后，選用育留這一體系都清晰了之后，產生店經理的速度確實更快了。

但是我看到200多家店的開業目標后我也有點驚了，可能是為了給資本市場講一個更性感的故事吧。

“儲備店長很多是‘催熟’的，新生代基層員工難被‘雙手改變命運’的價值觀所驅動”——海底撈前員工Z從運營的角度來看，海底撈前20年的高速發展，依賴于優秀運營人才的大量儲備，這些人是自然成熟的、上上下下能屈能伸的。

但是現在按照招股書披露的，短時間內要開出200多家店，這些店的管理人員和服務人員能否保證服務的標準化尚且是個問題，同時，海底撈真正打動人心的是標準化服務之上的創造性服務，這個難上加難。

雖然海底撈有成熟的人力資源體系，保證大量的店經理儲備，但是這些店經理某種意義上來說是“催熟”的，比之前那些經驗豐富的老店經理還是有較大差距的。

更重要的是，現在海底撈的服務員是90后、95后，沒有迫切的改變自身命運的渴望，海底撈的“雙手改變命運”的價值觀是否還能驅使這一波新生代的基層員工，去交付出一如既往動人的體驗，就更不得而知了。