試水中國電商五年，Costco終于落地上海開門迎客，也終于站在了中國零售企業的跟前。

“新兵”入場，獵云網實地探訪了這家“神一般存在”的零售巨頭。

沿襲了其一貫的選址風格，Costco首家店的位置在上海市閔行區朱建路上，毗鄰滬常高速公路。

距離上海市中心（以上海中心大廈為準）接近30公里，經過延安高架和外環高速，或走南北高架和內環高架路線，驅車需一小時左右；公共交通則要近兩個小時。

為何是上海，又為何地處這么偏？Costco亞洲區總裁張嗣漢解釋稱：“首家門店落戶上海的決定，來自于Costco在天貓的運營經驗。

”2014年10月14日，Costco開設天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類開始進入中國市場。

從過去5年的訂單數據來看，Costco主要消費者集中在華東，上海最甚，閔行、浦東訂單更是相當。

對于Costco為何選址在閔行區，張嗣漢表示，Costco的目標用戶是具有一定消費能力的中產階級，閔行區所在商圈有七個國際學校，這意味著附近具有較高消費能力的中產群體數量較多，符合Costco的銷售策略。

關于消費者在意的會員付費，Costco在華付費會員卡售價為299元人民幣，而在開幕前成為會員的，即可獲得100元商品抵用券。

據現場工作人員透露，目前會員人數已達十幾萬，有不少人是現場臨時辦卡。

“中產大媽”出征，賣場緊急暫停營業中國人愛熱鬧，喜歡新鮮感，有新店開業，消費心態一定是高漲的。

一大早，以Costco為中心的周邊街道已經開始堵塞。

早午間，高架路況更是擁堵不堪，甚至有交通廣播預警：“聯友路上有一家大型超市開業，目前道路擁堵，該大型超市停車位已滿，建議不要駕車前往，改道通行......”沒有豪華的裝修，也沒有不間斷的購物音樂。

可以看到，Costco上海閔行店依然遵循其“優質爆品”商業路徑，SKU不超過3400。

這意味著只有少量質優的產品才會出現在Costco的貨架上，且每個小的細分品類只有一到兩種選擇，這不僅提高了單個SKU的采購量，也提升了與供應商之間的議價能力。

與此同時，總購物面積近1.4萬平方米的超級大賣場，給消費者帶來足夠享受的體驗。

除了一樓整個平層的購物場地，Costco閔行店還設有1200個停車位，是其全球門店中最大的停車場。

Costco可能沒有想到，就算是全球最大的停車場也裝不下中國人民強烈的消費意志。

賣場外人和車進不來，賣場內則是幾萬人的戰斗，每個檔口都是人擠人，拼盡力氣瘋狂搶購，大家心心念念的茅臺則是一開始就銷售一空。

中午時分，超市內部人數已達數萬人，由于人數遠超預期和可接待量，Costco不得不限流，最終在下午13時左右暫停營業。

與此同時，現場安保人員開始試圖勸散排隊人群。

但仍有不少市民不愿離開，現場推著嬰兒車帶孩子的家庭更不在少數。

烈日炎炎下，許阿姨也在隊列中。

她的住處離Costco只要10來分鐘，在兒子的建議下趕了過來。

排隊的陣勢讓她很震撼，“一個超市開業至于這樣嗎？”她不解，但并不影響她參與。

另外有兩個上海阿姨和一對上海老夫婦則是進去溜達一圈就出來了。

“人太多了，你知道光付款排隊就2小時。

”阿姨表示，外面的進口商超并不能滿足他們一家對進口食品的需求。

而Costco產品的量非常大、且均進口、價格還低，這是對他們巨大的吸引力。

“1公斤奶酪才200多，五糧液918元/瓶，比外面便宜幾十塊呢！”辦完卡的阿姨則表示近日人肯定多，她們就暫時不出征了，1個月后開車再戰。

的確，永遠不要低估“中國大媽”的時間和購買欲，尤其是所有的“開業”第一天。

Costco的中國門徒：一知半解，學不來 ”老師傅“確切地站在了它一幫中國學徒的眼前，那么，這個已經在商品力和會員制形成閉環的“外來者”，會對中國零售和本土玩家帶來哪些沖擊？眾海投資投資副總裁張燁秋認為，基于一個全新的市場環境，以及中國本土零售玩家的頑強競爭力，在短期內，Costco對中國零售造成沖擊的可能性不大。

不過它的到來，對于中國消費者對會員制的認知和普及能夠起到很好的市場教育作用，也會引發中國同業者對“會員制”商業模式的效仿。

說到對其模式的效仿，事實上，Costco的中國學徒的確不少。

在中國大眾還不曾熟悉Costco之前，中國互聯網圈就已經有了不少推崇者和效仿者。

前有小米創始人雷軍大肆宣傳，后有網易嚴選將其書為標桿，中國零售業甚至整個創投圈已經到了“無創業不Costco”的境地。

小米在一場互聯網大佬閉門交流會上，小米雷軍反復強調要向Costco學習，并將Costco確定為小米的標桿企業之一，其學得最精準的是在“低毛利，高效率”上。

所謂“閉著眼睛都便宜”，自成立以來，小米則以智能硬件為流量入口，深度奉行低利潤策略。

2011年，小米將自己的第一部手機M1定價為1999元，通過讓利給消費者，獲得大批粉絲。

另一方面，Costco通過極其精簡的SKU創造了低庫存周期和領先行業的經營效率。

小米則以線上直銷、線下新零售提升效率，其在供應鏈上的管控造就了它高性價比的屬性。

與此同時，通過自有品牌的運營能力以及附帶而來的用戶體驗來實現引流，最終通過互聯網服務變現為收入，實現營業利潤的增長，在會員體系上，小米推出了包括專屬主題、云空間、去除廣告等多項基于MIUI生態的服務類目，且月卡只需9.9元，年卡則為88元。

網易嚴選一直主打高性價比理念的網易嚴選，取消中間流通環節，以ODM模式直接對接大牌代工廠，從而為消費者提供低價優質的爆款商品。

網易丁磊曾表示，嚴選要做到讓消費者閉著眼睛購物，“并不會為了擴張而盲目擴大SKU。

在嚴選商品的過程中，已經剔除了90%的選項，每個類目優中選優，最終是要為國人甄選天下優品。

”拼多多拼多多納斯達克上市當天，黃崢曾將未來的拼多多比作一個網絡虛擬空間和現實世界融合的“新空間”，而這個“空間”正是Costco和迪士尼模式的結合體。

在此空間里，供給兩端的鏈條被壓縮，批量定制化大規模實現，社會資源的無謂損耗持續降低，用戶得以用最劃算的價錢買到理想的商品。

不過他同時也坦言，拼多多距離Costco+迪士尼的目標，仍有相當遠的距離。

云集同樣是在納斯達克敲鐘場上，云集肖尚略表示，消費升級依然是未來中國的主旋律，伴隨著消費升級，類似Costco和Amazon Prime的會員服務需求愈發旺盛，社交化會員制零售服務將大有可為。

當談論起Costco，大家都在說什么？有人認為，Costco追求性價比，商品要定價便宜，毛利率被壓得很低；也有人認為，Costco就是會員制體系的樹立。

這些觀點，可能都只中了Costco一半的商業法則。

這也導致了這樣一個局面：歷來號稱學習Costco的企業有很多，但直到現在為止，鮮見能把Costco經營法則真正學徹底的“門徒”。

“他們之所以現在仍然長得和Costco不一樣，是因為中國所處的時代與美國不一樣。

”張燁秋告訴獵云網，“大多數人都只學了一個表面，更深層次的東西都還未觸碰到。

”在中國，那些口口聲聲對標Costco的創業企業，現在還是處于一個做流量的階段，他們在供應鏈打造上，對于用戶的消費習慣和消費重點的洞察上都沒有做到很極致。

更別說那些直接簡單粗暴地通過會員制加強消費者粘性的，這種則更不明智。

其實，Costco模式并沒有多么神秘，它實際上代表的是一種入會會員+高性價比+海量SKU供應鏈能力的綜合平臺。

但在中國，往往最先被看到的是會員制模式。

祥峰投資合伙人趙楠在接受獵云網采訪時表示，最早出現Costco模式的一定是從Online平臺開始的。

同時，Online平臺的用戶往往比線下賣場的用戶更年輕，更容易理解和接受這種會員制模式。

他進一步解釋，這種模式可以很好地解決用戶復購和留存的問題，是中國平臺方構建自身“用戶池”的一種有效手段。

尤其是當獲客成本越來越高、用戶競爭從增量用戶變成存量用戶競爭時，這種能夠提升復購留存的方式就顯得非常有必要了。

歸根結底，Costco主要是靠對商品的精選和其自身倉儲式的購物場景，對采購和經營成本上的有效控制，同時優化會員的購物體驗。

不過趙楠認為，該模式具有一定的馬太效應，能跑到最后的企業一定是供應鏈能力、商品選品能力、快周轉能力和數據化中后臺的結合。

而不僅僅是開展會員模式這么簡單，也不光是”高性價比“那樣表面。

新鮮感過后，是什么？中國造不出美國的Costco，反過來，美國的Costco進入中國也需“入鄉隨俗”。

新鮮感總有褪去的那一天，只是在中國這樣的多業態多競爭的零售戰場上，這一天恐怕會來得更快一些。

有業內人士認為，Costco在中國闖蕩一定會碰到一些挫折，需要時間交一些學費。

這其中，Costco的選址邏輯可能是其要交的第一筆學費。

獵云網曾在《攪局中國零售，Costco面前的三道坎》一文中分析道，上海與歐美國家不同，作為超一線城市，上海的居民密集度非常高，中、大型商超早已覆蓋到居民鬧市區的3-5公里范圍內，最后一公里也是遍布24小時便利店和社區店。

再者是，國內零售市場有如盒馬鮮生、京東7Fresh、永輝超級物種等為代表的創新零售企業能夠近距離覆蓋居民聚集區，方便消費者到店消費。

同時各大零售電商的吆喝也能即時滿足消費者突如其來的購物欲望和需求。

而這也或許成為Costco在中國需要交的第二筆學費。

JDA亞太區零售戰略高級總監Nicolas Cron曾對媒體評論認為：“中國消費者認為送貨上門是常態，因此中國市場需要零售商進行商業模式的調適，試圖強加新的、不同的商業模式給中國消費者是行不通的，需要大量的消費者教育。

”不過，Costco對于在中國的發展倒是信心滿滿。

談及線上電商等創新零售可能會帶來的沖擊，張嗣漢表示：“實體零售店可以為消費者提供‘Touch、Taste、Take’（直接接觸、品嘗、拿走）的體驗，這是電商無法給予的。

”眾所周知，為了給到會員足夠優質且足夠有競爭力的價格，從創辦起Costco的商品毛利率從未超過14%，近五年的綜合毛利率只有10.7%，甚至采取買斷供應商策略，盡可能地降低價格，讓會員獲益。

這就意味著，Costco需要具備超強的供應鏈管理和極高的運營效率。

而到了中國，Costco恐怕不得不重新考慮本地化的供應鏈問題。

畢竟中國市場足夠復雜，變化速度也足夠快。

無論是品類的拓寬，還是人群的拓寬，Costco所面臨的市場空間可能并沒有它自己原本想象得那么大，這在于原本它想落下棋子的點，已經被很多本土渠道和企業占據了。

趙楠認為，Costco進入中國后，如若仍然采用大量的海外供應鏈，就不一定能滿足國內消費者的需求。

而無法做到國內消費者的快速響應，就意味著會相比國內供應鏈提升更多的成本。

正如云集肖尚略所認為的那樣：全球沒有一個國家的供應鏈效能能滿足中國市場，除了中國自己。

另一方面，某種程度上來看，外部的競爭環境，內部的高管人員組織、供應鏈管理和運營體系，都將或多或少影響到現有中國會員再續費的可能性。

要知道，除了商品常規銷售收入，Costco的主要營收來源于會員制費用，是其盈利的主要來源，也是抵消整個公司運營成本的關鍵。

這波來自Costco新入局的新鮮感能維持多久，尚不定論。

只是，要想在中國地盤上長期占據排頭兵地位，有關中國消費者的消費習性，有關中國供應鏈的組織......等等，Costco要做的還有很多。

但可以肯定的是，如若依然簡單地復制其在國外的生產銷售和運營管理模式，怕終會是步履維艱。

結語張嗣漢還透露，他正在考察華東其他城市。

“我們很謹慎，會根據消費力、人均收入等指標，選址1-2家店試水，如果成績不錯，那就All in。

”顯然，上海閔行店只是Costco企圖在中國大干一場的切口。

待首家店逐步適應本土市場后，Costco必將以上海為根據點，向華東其他城市拓展。

這里需要補充的一點是，Costco在海外自持物業較多，因此租金成本很低。

但在中國，Costco并不具備這樣的優勢，中國的門店租金將是其一大成本支出。

這個在其日后的財報數據上，一定會有體現。

一邊是亞馬遜、樂購等外資企業紛紛出逃，一邊是阿里、騰訊等國內巨頭攻城掠地。

沃爾瑪牽手京東，蘇寧買下家樂福，麥德龍頻傳“賣身“，隨著互聯網發展和中國消費環境的變化，中國零售江湖愈發難啃。

不管Costco在全球零售的地位多么顯赫，也不管它的商業模式如何被中國“門徒”神化，離開了一貫的生存土壤和大本營，初入中國的Costco只能重新開始。

至于未來如何，還是需要時間來給出答案。