新零售的概念提出還不滿一年，零售行業已經進入自我改造和快速更迭的快車道。

在這個賽道上，有人想一騎絕塵，有人想彎道超車，有人想當追風少年……有人說新零售注定是巨頭的游戲，因為零售全鏈方方面面牽扯的太多；也有人說新零售是傳統零售的福音，給線下注入了新的活力。

零售渠道觀察從三個切面進行了觀察，希望可以帶來一些思考。

密度和規模是戰爭的入場券以無人店和共享經濟為代表的新零售將在規模化的胡同里血戰到底。

共享單車格局已定，摩拜單車和小黃車憑資本攻城略地，迅速撬開全國市場，成為該領域的兩座高山。

免費的公共道路資源是有限的，人們對繳納押金次數的容忍也是有限的，現在政策也是有限的（多地禁止共享單車投放新增車輛），最早最快地掠奪資源的玩家往往才能笑到最后。

共享經濟是一門資源生意，它們所完成的交易幾乎都依賴現有場景，現有場景成了寶貴資源。

共享單車先行者在前，其他更依賴場景的共享生意也都深深意識到搶點布局的重要性。

值得一提的是，共享單車幾乎算得上共享模式中共享效率最高的品種。

憑借與生俱來的交通工具屬性，共享單車可以做到隨用隨停，無樁帶來的無牽掛感極大增強了用戶體驗和使用欲望，短距離出行使用共享單車的心理成本幾近于零。

而使用者本身就充當了物流機器，保證了單車在城市的流動性。

而以共享充電寶為例，不管是大機柜型還是桌面型都需要使用者在用完充電寶后找到附近的布點放回去。

由于按時計費，使用者對下一個場地是否仍有布點的不確認感增加了心理成本，間接導致不少非剛需人群放棄使用共享充電寶。

對于共享充電寶的入局者來說，模式并非致命要素，快速搶市場、分地盤才是重中之重。

只有布點密度夠粘稠、把貢獻充電寶塑根植于極為普遍的生活場景，才能給潛在消費者足夠的安全感，同時把對手逼出場景區。

不針對消費者的補貼大戰或許即將打響。

人們使用共享充電寶時往往因為剛需或不安全感，對價值相對沒那么敏感，更看重的反而是取還的便利程度。

據了解，一些共享充電寶品牌已經開始在高流量和高換桌率的零售店等場景交付“入場費”。

共享充電寶在已有的生活場景里進行排他性布局，無人便利店/無人貨架亦然。

高端小區、辦公樓同一公司內公共資源有限，加上排他協議，幾乎不可能出現兩個相同業態進場的情況。

起量和圈地將成為新零售玩家們的首場戰役，其背后是資本和執行力的對壘。

天貓小店和京東小店各自的百萬計劃，可不是鬧著玩兒的。

有反對聲音認為，靠資本力量搶市場還是移動互聯網玩剩下的老一套，新零售在比拼流量的同時也應該保持精細化運營，前端呈現和后端效率依然可以影響生死。

他們可能忘了，能選擇生或死也是一種權利。

在那之前，還需要一個戰場的入場券。

場景+品類結構是新零售的護城河共享經濟和無人零售的邏輯很簡單：抓住痛點，提供方便。

除了小、輕、簡，新零售也可以大、重、全，關鍵要有能力聚客。

組織新商品、發展新業態、打造新環境、應用新技術……這些商業的新邏輯和新方式在被所有闖入新零售戰場的新兵和正在努力轉身的傳統企業積極嘗試。

與小場景新零售業態陷入死亡廝殺不同，以盒馬鮮生為代表的空間則因其融合多場景的特點被奉為新零售典范，這些新零售綜合體正在試圖搭建一個基于場景定位的銷售空間。

餐飲與超市的融合是盒馬鮮生顛覆傳統零售業的法寶，這種融合業態滿足了用戶隨買隨吃的一站式體驗。

需要用餐的消費者可以近距離自行挑選食材，新鮮品質和衛生情況得以保證，已經在超市內購買了生鮮的顧客順便用餐也順理成章；無需就餐的消費者作為旁觀者，也更容易對超市食材質量更加信賴，進而推動消費。

對于這些零售綜合體來說，餐飲不單是體驗中心，更是流量中心。

盒馬鮮生改變了傳統超市、賣場的品類組合原則，使整體的品類組合更淺且更加扁平。

它們不提供簡單商品，而更多是把以往家庭完成的事情放到店里完成，為顧客提供可以直接食用的成品、半成品，改變了傳統超市的商品結構，也把傳統的廚房場景搬到店內，把消費留在了店內。

除了專注于“吃”場景的盒馬鮮生，永輝“超級物種”、世紀聯華“鯨選未來店”、上品折扣“上品+”……等銷售空間也都集中了多元場景，餐飲、科技、家居、書店等無一缺席。

場景搭配帶來1+1＞2的效果，而價值聚合也進入了新零售的視野。

盒馬生鮮創始人侯毅指出，盒馬模式的核心就是依據新消費環境，重構新消費價值觀。

基于當前消費的需求特點，它們重新設計了一套包含“新鮮一刻”、“所想即所得”、“一站式購物模式”、“讓吃變得快樂，讓做飯變成一種娛樂”四個組成部分的消費價值觀，并貫徹進店。

通過構造價值觀，盒馬鮮生讓對這份價值感認同的消費者更加依賴自己提供的服務，增強了留客能力。

與此類似，專注潮流的YOHO!以潮流時尚為主題打造的“YOHOSTORE”幾乎在單一空間內匯聚了與其相關的所有場景和共同價值。

在YOHO!STORE，大部分的品牌被以品類和風格來進行貨架劃分而不以單店形式出現，個別品牌會根據潮流風向和生意邏輯設立獨立店中店但數量極少。

此外，YOHO!STORE劃出了很大一塊面積給品牌提供服務和活動的空間。

一方面，品牌會提供類似球鞋清洗、潮流課堂、理發造型等潮流服務；另一方面，也會有藝術展、品牌展和livehouse等活動不定期舉辦。

這些同類場景和價值的集合對潮流人士的吸引力可想而知。

差異化、場景化、價值化、社交化、便利化……這些讓人眼花繚亂的玩法背后的邏輯都是：鎖住消費者，新零售的護城河里才有水。

供應鏈要插上翅膀前端萬店大戰，后端的供應鏈也要跟得上節奏。

無人值守貨架很火，但猩便利CEO司江華認為“一個貨架加幾袋零食”就入局追風口是妥妥的炮灰思路。

“當體量達到一定規模，就會發現壁壘很高，風口沒那么好追。

”在諸侯瓜分中原后，決定誰能笑到最后的是強大的基本功。

除了數據驅動，還需要供應鏈能力、運營能力、商品研發等能力。

果小美創始人閻利珉對零售渠道觀察表示，后端運營是玩好無人值守貨架的保障，包括貨損、供應鏈和流量轉化在內的種種保障都缺一不可。

有一環沒有做好，都是在給自己挖坑。

哈米科技創始人趙文強曾指出，無人值守貨架行業的設倉是一個復雜的博弈過程。

理論上，一個倉在它覆蓋半徑內的客戶密度越高，成本效率就越好。

但現實是半徑內客戶的積累是一個動態的過程，有可能很分散，如何去搭建一個動態的倉配模型，讓成本效率盡量最大化才是競爭的核心壁壘。

這就對企業的大供應鏈管理提出了很高的要求。

辦公室場景少不了生鮮品類，但生鮮供應鏈的成本不是人人都承擔得起的，擁有成熟供應鏈和門店網點的生鮮電商則具備先發優勢。

生鮮電商+無人貨架的聯姻因此成為熱門。

今年6月，每日優鮮推出的“每日優鮮便利購”項目正式宣告了生鮮電商和無人貨架行業的結合。

8月，哈米科技宣布將與易果生鮮從生鮮供應鏈、冷鏈配送、企業福利等角度進行合作。

易果也會將自己的生鮮供應鏈體系、1小時送達的服務體系、B2C服務等能力全面開放給哈米。

昨天（9月15日），百果園與七只考拉、好品、領蛙等無人值守貨架公司進行合作，成立“大百果聯盟”，向合作伙伴全面開放水果供應鏈體系。

無人值守貨架的本質是更微型的“前置倉”模式，仍是一種規模化效益。

U掌柜CEO祝鵬程認為，要實現盈利，最終靠的是規模化效益下的高效運營，和以供應鏈為核心的綜合運營能力。

從數字化的角度看，新零售語境下的供應鏈強調“多位一體”。

供應鏈不再只是被動的等待前端信息的傳遞，而要主動的參與到更加前端的服務消費者的工作中去，完成商品選擇、銷售預測、動態定價、自動補貨、計劃采購等多種職能。

馬云在5月的全球智慧物流峰會上指出，新零售時代的物流必須要靠數據。

未來的物流公司要成長，要靠數據，靠技術，靠人才和高度投入技術研發。

馬云對物流行業的預言呼喚供應鏈的數字化和技術化變革，供應鏈同樣需要變得更加智慧。

線下零售的數字化正在反推新零售時代下的供應鏈變革。

許多商家使用電子價簽實現線上線下的數據同步，將包括SKU、庫存、價格、促銷等數據完全打通，為供應鏈可視化打下了基礎。

新零售語境下，供應鏈追求精確和效率的結合。

和傳統電商相比，新零售場景憑借自身聚客能力將覆蓋半徑內的訂單集約到店，以B2B物流大面積代替B2C物流，小部分B2C作為短程補充（3KM內半小時配送等），極大降低了物流成本。

看似剩下了由店到家的300米，其實省下了十倍百倍的物流分揀、配送浪費，供應鏈效率提升，運轉和調整的節奏就能更快；和傳統便利店相比，數字化管理對供應鏈的反推作用會更明顯，當人們能更容易地從店里買到自己喜歡和需要的商品時，這盤生意就成了。

誓要做百萬家的京東小店和天貓小店把供應鏈和線下倉儲的能力開放給傳統便利店經營者，其顯現的潛力充分表明了新零售對供應鏈管理能力的深切需求。

新零售玩法無限，卻萬變不離其宗。

數字化全渠道運營和全新場景溝通了線上線下，使線上線下同樣好玩，同樣高性價比，同樣高品質，對消費者同樣了解。

迅速布點搶占場景的規模戰爭、八仙過海各顯神通的獲客手段和打破效率桎梏的供應鏈管理都是基礎建設，保證不掉隊的同時，不同的營銷方式、產品力甚至品味取向等都會成為每個新零售從業者獨有的亮點。

新零售，會把未來的中國打磨成全世界羨慕的樣子。