核心要點　　1.創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散：如果公司沒賺錢的時候，大家都很好，一旦賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。

　　2.團隊對領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗：一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。

　　3.弄明白員工為什么要跟你干：其中兩點是最重要的：第一點收入；第二個追求是個人自我價值的實現(xiàn)。

　　4.不用空降部隊：每個企業(yè)都有自己的特點，每個企業(yè)都有自己獨特的文化，換了個環(huán)境，你就不一定是人才。

　　5.選人標(biāo)準(zhǔn)，又紅又專：紅，指人品好；專，指他的業(yè)務(wù)好。

　　6.對干部充分授權(quán)：讓最了解情況的人有決策權(quán)。

　　7.要允許下面的人犯錯誤：交一次學(xué)費不就好了嗎？下次就不這么干了。

　　8.多引進戰(zhàn)術(shù)人才，少引進戰(zhàn)略人才：如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

　　9.只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞：苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。

將這個思想灌輸下去，企業(yè)的效率自然會提高。

　　10.做不到不要說，說了一定要做到：這一條我是跟柳傳志學(xué)的。

　　演講全文　　創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散　　民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。

到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散。

但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創(chuàng)業(yè)初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。

內(nèi)部會斗爭，只要情況一好轉(zhuǎn)，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。

　　團隊對領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗　　一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。

首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動，肯定就會離你而去。

　　第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。

如果你對你的部下內(nèi)心不真誠，你會在你的言行上表現(xiàn)出來。

　　我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

　　弄明白員工為什么要跟你干　　要琢磨員工，他為什么要跟著我干？　　感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么？要仔細(xì)羅列，能羅列出幾十點，但我認(rèn)為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個，事實上是不對的。

　　我覺得作為一個老板心里要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

　　為了錢這是很正當(dāng)?shù)模腋愀桑乙@得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。

既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應(yīng)該滿足他，他作出多少貢獻你就應(yīng)該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。

員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。

　　第二個追求是個人自我價值的實現(xiàn)，這個跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個人的價值實現(xiàn)得到上級、同事以及同行的認(rèn)可，你就要創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。

　　不用空降部隊　　外面哪個人是個MBA畢業(yè)的，是個海歸，這個人有多大本事，然后聘來做總經(jīng)理，這種事我們不做。

不是說他沒有本事，而是中國很多企業(yè)的特點造成的。

　　現(xiàn)在回過頭來看，過去十年之內(nèi)，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業(yè)成功概率非常小。

　　為什么會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。

比如一個外科醫(yī)生，在他的手術(shù)室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當(dāng)促銷人員，他可能還不如一個小學(xué)畢業(yè)的。

他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。

　　每個企業(yè)都有自己的特點，每個企業(yè)都有自己獨特的文化。

在其他的企業(yè)里面，是個人才，那只能說在那個特定環(huán)境下，是個人才。

換了個環(huán)境，你就不一定是人才。

　　再一個，企業(yè)發(fā)展的過程中，你已經(jīng)積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化，是不會接納他的。

你老總、董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內(nèi)心里每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。

你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。

但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。

　　另外還有一個原因呢，現(xiàn)在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。

因為是真人才的人啊，往往是不愛說話。

實際上，真正的人才很少說這句話“我很能干”。

　　我看我過去用過的人里面，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最后來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。

　　選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專　　紅，指人品好；專，指他的業(yè)務(wù)好。

其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

　　紅，我想稍微有一點經(jīng)驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。

　　你如果給他放那個位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。

你要把他放在那個位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。

　　當(dāng)然我有一個特點，其實我挺保守的。

　　一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。

幾個關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。

這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。

　　對干部充分授權(quán)　　讓最了解情況的人有決策權(quán)。

　　像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現(xiàn)一個叛徒。

發(fā)不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關(guān)。

　　真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。

充分授權(quán)不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業(yè)在人數(shù)不變的情況下，作出的貢獻更高。

　　過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。

　　現(xiàn)在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權(quán)力。

　　一個人干幾個人的活，他又有權(quán)力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。

　　要允許下面的人犯錯誤　　用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權(quán)的時候，我就要忍受這個20分的差距。

必須忍受，我也能忍受。

　　比如我前面說的保健酒，我看到就不行。

這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。

　　雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。

最后他們就做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當(dāng)時的提示是對的。

但交一次學(xué)費不就好了嗎？下次就不這么干了。

　　多引進戰(zhàn)術(shù)人才，少引進戰(zhàn)略人才　　企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

　　制定戰(zhàn)略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的。

然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識面；如去讀書，今天跑這個經(jīng)濟學(xué)家去聽，明天跑那個企業(yè)家去交流；然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養(yǎng)。

　　我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。

　　往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。

而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

　　只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞　　苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。

但是中國的文化里面呢，這個傳統(tǒng)就經(jīng)常說，我沒有功勞還有苦勞呢。

　　所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高。

　　做不到不要說，說了一定要做到　　這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。

在這樣的氣氛下，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。

這一條我是跟柳傳志學(xué)的。

　　一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務(wù)的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。

所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。