當今世界第一運動品牌是什么?有人會說是阿迪達斯，還有人會說耐克，基本再沒有人會給出第三個答案了。

阿迪達斯嚴謹?shù)墓芾碜屓擞洃洩q新，耐克的創(chuàng)新思想也讓人贊嘆不已。

兩家公司激烈的競爭維持了許多年，這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中沒有輸家，而兩家的品牌戰(zhàn)略分析，也成為了整個行業(yè)膜拜與觀察的對象。

兩只獨角獸的品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略是公司組織在未來最關(guān)鍵的問題，每一個體育相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司在進行決策前都會進行仔細斟酌。

今天，我們通過案例分析，對比研究耐克與阿迪達斯公司的年度報告，梳理出兩家公司對應(yīng)環(huán)境下的全球品牌戰(zhàn)略，為體育產(chǎn)業(yè)相關(guān)從業(yè)人員提供參考。

相比之下，耐克更加注重創(chuàng)新，重視研發(fā)部門，強調(diào)市場的細分；而阿迪達斯側(cè)重于差異化，強調(diào)擴大經(jīng)營獲得新興市場。

而配合各自資源，兩家公司在不同的基礎(chǔ)上建立了各自的競爭優(yōu)勢。

他們的前世今生耐克：爆款至上耐克(Nike, Inc.)是一家起源于美國的跨國公司，從事鞋類、服裝、設(shè)備、配件的設(shè)計、開發(fā)、制造和銷售。

公司總部位于俄勒岡州的波特蘭市區(qū)，是世界上最大的運動鞋和服裝供應(yīng)商之一，也是運動器材的主要制造商。

截至2016年，耐克的全球員工超過44000名，年度營收超過241億美元。

190億美元的品牌估值使其成為體育產(chǎn)業(yè)中最有價值的公司。

耐克生產(chǎn)各式各樣的運動器材，最早的一批產(chǎn)品是運動跑鞋。

目前，耐克還生產(chǎn)制作籃球鞋、運動衫、短褲、防滑釘?shù)龋\動項目涵蓋田徑、棒球、冰球、網(wǎng)球、足球、長曲棍球、籃球、板球等等。

1987年，耐克公司首創(chuàng)了Nike Air Max系列球鞋，后續(xù)又推出了其他產(chǎn)品，比如1992年首推的Air Huarache。

在幾十年的產(chǎn)品鏈打造過程中，耐克創(chuàng)造了Nike 6.0、Nike NYX、Nike SB、Air Zoom Yorker、Air Jordan等爆款。

特別是2008年之后的Air Jordan系列，其設(shè)計之獨特、品質(zhì)之精良甚至達到了藝術(shù)品的水準。

阿迪達斯：運動成績的守護者阿迪達斯集團(Adidas Group)成立于德國巴伐利亞州的一個小鎮(zhèn)。

創(chuàng)始人阿迪-達斯勒在自家廚房開創(chuàng)了這一品牌并于1924年注冊成立。

起初，阿迪達斯旨在為專業(yè)運動員提供良好的運動設(shè)備。

穿著阿迪達斯裝備的運動員莉娜-拉德科和杰西-歐文斯分別在1928年的阿姆斯特丹奧運和1936年的柏林奧運會上斬獲金牌。

這是阿迪達斯公司發(fā)展過程中的重要里程碑。

1949年8月18日，49歲的阿迪-達斯勒結(jié)束了手工作坊式的運營，與鎮(zhèn)上的47名工人合作辦廠，這讓阿迪達斯從個人手工品牌升級為現(xiàn)代化廠商。

如今，阿迪達斯已經(jīng)是一家全球性的上市公司，也是世界上最大的體育品牌之一。

在全世界的任何一個角落，你都能夠看到其著名的“三道杠”標志。

阿迪達斯公司的產(chǎn)品組合非常廣泛，從最先進的運動鞋到日常使用的服裝配件，比如箱包、手表、眼睛，以及其他各種運動裝備。

2017年，阿迪達斯集團在全球擁有超過46000名員工，旗下包括銳步、Rockport、CCM-Hockey等170多家子公司。

競爭環(huán)境：兩強爭霸，多極世界雖然兩家公司已經(jīng)在全球市場上形成了兩強爭霸的形勢，但最近三十年來，時常出現(xiàn)一些新興品牌挑戰(zhàn)兩強的地位。

僅在運動鞋行業(yè)，就有彪馬、Fila等品牌在某些年份里營收接近這兩只獨角獸。

1996年，另一個強有力的競爭者Under Armour成立，更是在最近五年里迅速生長，搶走了不小的市場份額。

除此之外，一些公司還被視為替代品威脅。

比如2014年大火的Crocs同樣挑戰(zhàn)了耐克與阿迪達斯的地位。

雖然身處傳統(tǒng)行業(yè)，但激烈的競爭仍然會導致不進則退的處境。

在生產(chǎn)方面，耐克與阿迪達斯使用私營承包商作為出產(chǎn)末端，這些工廠集中在中國、泰國、印度尼西亞、越南為代表的亞洲和中美五國為代表的美洲。

由于牢牢把握住了上游的設(shè)計與開發(fā)，他們便可以輕松的在不同國家的工廠之間切換。

例如，耐克目前已經(jīng)沒有一家自營的工廠，甚至可以說已經(jīng)根本不自己生產(chǎn)運動鞋了。

但耐克公司對他們在越南所使用的私人承包商擁有絕對的控制權(quán)。

另一方面，客戶也擁有足夠的權(quán)力，他們可以輕松地在各種品牌之間切換，在選擇中考慮更優(yōu)的性價比、更高的質(zhì)量、新的潮流風格等等。

然而，當消費者忠于某個品牌，只想購買他們的產(chǎn)品時，這種權(quán)力自然會消失。

所以，在這里，品牌戰(zhàn)略能夠解決兩個問題：在生產(chǎn)端把控承包商，以體現(xiàn)產(chǎn)品價值；2.在銷售端培養(yǎng)用戶忠誠度，搶占固定的市場份額。

品牌戰(zhàn)略各有特色為了成為引領(lǐng)世界的運動鞋和服裝生產(chǎn)商，耐克每年都會舉行規(guī)模盛大的戰(zhàn)略年會。

最近二十年來，耐克從未調(diào)整過的公司和品牌戰(zhàn)略為：持續(xù)關(guān)注創(chuàng)新并重視研發(fā)部門。

耐克的研發(fā)核心在于，盡最大努力減輕或消除鞋類及其他運動裝備對身體的傷害，最大限度地提升舒適度。

根據(jù)咨詢公司的報告，創(chuàng)新(Innovation)是耐克業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略核心。

公司的發(fā)展旨在利用創(chuàng)新來成為更具持續(xù)性的運動產(chǎn)品供應(yīng)商，跟上競爭與客戶的需求。

耐克公司的第二大戰(zhàn)略是高級定價(Premium Pricing)。

針對與產(chǎn)品已經(jīng)形成特殊親密關(guān)系的客戶，發(fā)展出極高的忠誠度。

利用忠誠度的優(yōu)勢將消費者與產(chǎn)品的價格聯(lián)系起來。

因此，耐克要確保消費者愿意支付更高的價格，只為獲得一款經(jīng)典產(chǎn)品。

與此同時，耐克對廣泛的差異化(Differentiation)戰(zhàn)略進行了持續(xù)的關(guān)注。

基于此，耐克制定了生產(chǎn)運動產(chǎn)品的三種不同模式。

首先是對象人群的差異化：男人、女人和兒童。

其次，通過提供各種配件來區(qū)分其產(chǎn)品，如健身包、手套、冰鞋等。

第三，耐克還開拓了文具、電子設(shè)備等其他戰(zhàn)略品牌。

在市場細分方面，耐克的戰(zhàn)略較為常規(guī)，比如通過與運動明星、職業(yè)俱樂部、大學生運動隊之間簽訂贊助協(xié)議宣傳其產(chǎn)品。

1982年紐約馬拉松期間，耐克首次在全國電視頻道播出廣告，很早吸引到了消費者的注意。

耐克聘請了著名籃球運動員、足壇球星、高爾夫巨星等，以便在全球范圍進行廣告宣傳。

公司一直在追求閉環(huán)的商業(yè)模式，旨在通過重復使用、回收材料的方式實現(xiàn)零浪費。

耐克在環(huán)保材料上下足了功夫。

他們在運動服飾行業(yè)創(chuàng)造了回收和再利用的新方法，將以極低價格回收的舊產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品，獲得了環(huán)保主義者的推崇。

相比之下，阿迪達斯的戰(zhàn)略側(cè)重于差異化服務(wù)。

阿迪達斯在企業(yè)層面長期致力于服務(wù)和流程的優(yōu)化，以應(yīng)對競爭。

2014年，阿迪達斯開啟了集中銷售戰(zhàn)略(Centralized Sales)以支撐全球市場。

集團獨立出一個全球銷售部門，負責商業(yè)活動和品牌推廣。

這個全球銷售部分為批發(fā)和零售兩個下屬機構(gòu)，以滿足兩種商業(yè)模式的需求。

多元化品牌組合(Diverse Brand Portfolio)使公司能夠滿足從職業(yè)運動員到幾乎每一名消費者的所有市場需求，讓阿迪達斯在行業(yè)中保持了一種獨特的身份，以維持其核心競爭力。

專業(yè)運動員大多選擇阿迪達斯提供的裝備。

這部分的營收很小，但能讓公司成為行業(yè)標桿。

ClimaCool讓阿迪達斯裝備有助于運動員提高成績和表現(xiàn)。

在從事足球、籃球、網(wǎng)球的職業(yè)運動員中，阿迪達斯的市場份額常年第一。

相比耐克，阿迪達斯的線上銷售效率更高，吸引了更多優(yōu)質(zhì)客戶。

他們與供應(yīng)鏈密切溝通，以反饋上游設(shè)計和研發(fā)，依據(jù)消費者偏好完善產(chǎn)品。

阿迪達斯善于利用數(shù)據(jù)分析評估消費者的購買行為，將投資重點放在不同國家的營銷和分銷渠道上。

此外，阿迪達斯非常重視自身員工和供應(yīng)廠商工人的需求，在股東利益與員工福利上找到了適當?shù)钠胶恻c，常年獲評各地區(qū)的“最佳雇主”稱號。

商業(yè)模式差別“形而上者謂之道，形而下者謂之器。

”——《易經(jīng)·系辭》耐克商業(yè)模式：形下謂器幾十年來，積極地與著名運動員建立關(guān)系成為耐克的一大特色。

其中最成功的一個案例就是與邁克爾-喬丹簽訂了獨家合同。

此后，其籃球鞋和服裝的核心產(chǎn)品系列銷售量猛增。

2010年以來，耐克的營銷重心從傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)社交媒體。

簡言之，耐克在以運動員的臉書和推特粉絲數(shù)衡量其投資回報率。

對于俱樂部協(xié)議，耐克也更愿意與社交媒體上活躍關(guān)注量大、核心粉絲多的球隊進行簽約。

耐克自身的產(chǎn)品也明顯地向數(shù)字化設(shè)備靠攏，F(xiàn)uelBand就是一個標志。

那是一款價值150美元的電子手環(huán)，它以優(yōu)雅的設(shè)計和干凈的界面獲得了贊譽，讓用戶可以通過簡單的顏色提示進行身體鍛煉。

耐克的另一項重要創(chuàng)新是Flyknit Racer。

這款慢跑鞋輕便得就好像你只穿著襪子。

它并不是由多層織物做成而是針織穿線，徹底改變了運動鞋的制造工藝。

而且，F(xiàn)lyknit Racer的生產(chǎn)過程更加環(huán)保，同時降低了長期生產(chǎn)成本。

阿迪達斯商業(yè)模式：形上謂道阿迪達斯的商業(yè)模式高度關(guān)注于根據(jù)運動員和消費者的特定需求創(chuàng)建高性能的產(chǎn)品，以展示其價值。

此外，公司通過不斷改進基礎(chǔ)設(shè)施、流程和系統(tǒng)，力求更快地打造產(chǎn)品創(chuàng)建和生產(chǎn)閉環(huán)。

此外，阿迪達斯強調(diào)通過簡化全球產(chǎn)品系列，整合倉庫基礎(chǔ)，以及協(xié)調(diào)市場服務(wù)，大大降低了集團層面的復雜性。

供應(yīng)鏈中的創(chuàng)新快速模型能夠迅速響應(yīng)消費者的需求。

這一模式促使全球投資者持續(xù)對阿迪達斯看好，讓公司多年來保持穩(wěn)定增長。

激烈斗爭，難分秋色經(jīng)營業(yè)務(wù)目前從規(guī)模上看，耐克與阿迪達斯在全球體育用品制造商排行榜上分居第一和第二。

耐克在大眾消費者中比阿迪達斯更受歡迎的主要原因在于對明星運動員的贊助，主要對象是NBA的籃球明星。

阿迪達斯的目標人群以足球和網(wǎng)球為主，主要市場在歐洲國家。

最近的十年里，耐克已經(jīng)開始將注意力轉(zhuǎn)向足球，并獲得了國際消費者的認可。

足球是公認的世界第一大運動，這片市場自然是兩大巨頭的必爭之地。

產(chǎn)品分類耐克和阿迪達斯的產(chǎn)品都可以分為三類，但有各自的層級。

耐克的產(chǎn)品：1. 運動鞋和太陽鏡；2. 身體護理品；3. 衣帽、手袋、香水。

阿迪達斯的產(chǎn)品：1. 運動鞋、眼鏡、香水；2. Vintage服裝；3. 手袋、皮帶、手套、棒球帽。

定價策略兩家公司的產(chǎn)品在運動裝備中都處在高價區(qū)。

為了保持市場的相關(guān)性，耐克與阿迪達斯采用了完全不同的定價策略。

耐克的產(chǎn)品價格總體上高于阿迪達斯。

耐克的定價基于價格領(lǐng)導策略，其產(chǎn)品的價格基于消費者對特定產(chǎn)品的需求度。

由于耐克的運動鞋面向高端細分市場的目標客戶，因此其設(shè)計附加值顯著地高于競品。

阿迪達斯使用的定價策略是基于對市場的解讀，其產(chǎn)品的價格不但取決于成本和款式設(shè)計，還取決于外觀和顏色。

比如，質(zhì)量完全相同但顏色不同的兩雙阿迪達斯運動鞋，白色的鞋子通常更貴。

配售策在配售策略方面，阿迪達斯將大部分產(chǎn)品和資源集中在有客戶群的地方。

這就是為什么阿迪達斯在世界各地開始的門店比耐克多。

阿迪達斯正在趨向于在線銷售，致力于同時在線上和線下為客戶提供滿意的服務(wù)。

耐克采用的是類似的分銷策略，主要探索世界各地的新興市場和發(fā)展中市場，并在不同國家開設(shè)店鋪。

公司的分銷商是獨立的，擁有獨立的經(jīng)營許可證。

同時，耐克也具有一定規(guī)模的在線銷售業(yè)務(wù)。

盡管競爭異常激烈，但耐克與阿迪達斯在過去二十年中仍然經(jīng)歷了大幅增長。

這些增長主要歸功于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)。

在線銷售量顯著抬升了兩大巨頭的業(yè)績，同時降低了運營成本。

品牌推廣兩家公司都有其獨特的品牌推廣。

例如，在客戶的腦海里，如果他們想要穿輕便一點的運動鞋，應(yīng)該去買阿迪達斯。

這就是為什么大多數(shù)籃球鞋都是阿迪達斯制造的。

一般來說，籃球運動員穿的鞋子設(shè)計很獨特且輕便。

在運動鞋方面，客戶更加認為耐克是行業(yè)中的創(chuàng)新者。

耐克提出了許多新的設(shè)計和款式，通過灌輸競爭理念來引導消費者的購買行為。

在推廣上，激烈的競爭使兩大公司被迫承擔了另一項新挑戰(zhàn)，即明星代言的選擇。

一些負面形象的產(chǎn)生，特別是當事人“人設(shè)崩塌”時，公司會付出慘痛的代價。

這一點在耐克身上表現(xiàn)尤甚。

總之，耐克與阿迪達斯這兩大體育用品巨頭的品牌戰(zhàn)略都非常出色。

與阿迪達斯相比，耐克的競爭優(yōu)勢略高。

耐克更善于打造大眾流行款，而阿迪達斯更深耕于職業(yè)體育的土壤中，這與兩個公司發(fā)源地的基因也不謀而合。

財務(wù)狀況對比：競爭無處不在對比分析兩家公司2014年至2016年的財務(wù)報表，我們也能看出其分別的市場表現(xiàn)。

從盈利指標上看，耐克在最近幾年的表現(xiàn)優(yōu)于阿迪達斯，耐克的凈利潤率和股本回報率均高于阿迪達斯。

在2014年和2015年的前期，阿迪達斯的每股盈余都高于耐克。

但到了2016年，耐克強勢抬升，使得兩家公司的每股盈余同時漲到了3美元以上。

此外，耐克的現(xiàn)金流比阿迪達斯更強，流動性在這三年間都保持在阿迪達斯的兩倍左右。

阿迪達斯的財務(wù)杠桿比耐克更高，這表明阿迪達斯的債務(wù)相對更多。

耐克主要依靠內(nèi)部資金而非外部資金。

我們可以從下圖看出這三年里耐克與阿迪達斯的財務(wù)數(shù)據(jù)。

我們再來看看2010年以來耐克與阿迪達斯股票價格的變動情況(來源：雅虎財經(jīng))。

從2010年至2014年，兩只股票都朝著同一個方向發(fā)展，特別是耐克在這一時期大幅上漲。

此后，阿迪達斯的股票出現(xiàn)了一些負面的變動，而這一變動刺激了耐克市值進行了積極的回應(yīng)。

從上述分析可以看出，耐克與阿迪達斯這兩家體育用品巨頭依據(jù)各自特點制定了創(chuàng)新與差異化的戰(zhàn)略，以幫助他們維持市場中的地位。

阿迪達斯一直致力于成為職業(yè)體育賽事中裝備供應(yīng)商的領(lǐng)導者，側(cè)重于減少生產(chǎn)成本、擴大市場、提高運營效率;而耐克側(cè)重于設(shè)計創(chuàng)新與營銷。

目前來看，兩者在全球市場爭霸的格局很難被撼動，這得益于兩家公司在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面進行的巨大投入。

在這樣的情況下，分析行業(yè)獨角獸的戰(zhàn)略與布局，無疑對我們了解整個行業(yè)的前世今生乃至未來，都有很大的幫助。