現在，如果一個大型商超的老板問你：給你10個億，能不能幫我們完成商超的轉型升級，擺脫目前被動挨打的局面？如果你說能，業內人士基本會認為你瞎扯淡，目前全球范圍內都沒人能完全解決這個問題呢。

你看看沃爾瑪，投資何止10個億，也并沒有摸索出沃爾瑪模式；大潤發的飛牛網，投資也不少了吧，還遠遠稱不上成功。

阿里投資的盒馬模式看起來還不錯，但那是完全做了一個新業態，而且投資之重，只怕不好擴張；而一些閃送模式又只是解決了商超的電商問題（線上下單），不可能解決整個商超的升級迭代（全面數字化）。

上萬億的傳統商超，看起來還是只能被動挨打，等著一輪又一輪的新業態瓜分他們。

燒了10個億的多點Dmall是什么模式？不過，最近，易觀的一個數據卻讓人眼前一亮，2017年9月份新零售O2O排行榜，多點Dmall以月活424.43排名第一，遠超盒馬。

而多點Dmall合伙人劉桂海說，其實我們目前的月活已經達到460多萬了，注冊用戶近3000萬。

我們以前討論新零售都是盒馬永輝京東到家，但沒想到的是與物美攜手的多點Dmall居然不聲不響的成了行業冠軍。

雖然是不聲不響，但多點Dmall燒錢燒的可不少，兩年多，燒了10個億！燒了10個億的新零售項目長啥樣啊？調戲電商昨天就去參觀了多點Dmall和物美合作的標桿店——物美聯想橋店。

我本以為他們的新零售肯定也是上了各種新設備、新玩法，還有什么神秘的地方誰都進不去，結果進去一看，除了電子價簽，好像也沒啥啊，就是進出口的地方，多了一個掃碼設備，出門的時候掃個碼就出去了，省去了收銀臺排隊的時間。

就這點東西，多點Dmall就幫助物美就完成了新零售轉型？是的，這兩個恰恰是最關鍵的，一個是價格，一個是收銀。

電子價簽是很重要，這樣可以做到線上線下同價，隨時改動；而這個掃碼設備，就更重要了，這是多點Dmall做自由購和秒付的關鍵設備。

自由購為何是關鍵創新？就是顧客到了店里，看中了商品，自己用多點DmallAPP掃描，自己結算，出門的時候，掃一下就可以走了，基本不存在排隊的問題了。

可別小瞧了這一點，這一點對傳統商超的改變特別大。

傳統商超的出入口都是分開的，所以顧客進店之后，要想出來，需要繞很遠，而且，生鮮區往往很靠里面，因為這是剛需啊，出入口和生鮮區的搭配，可以誘導用戶在商場里多走一段路，多買點東西，這就是動線管理了，沒有一家商超不做動線管理的。

但是，這是反人性的，這是不符合用戶習慣的，為什么顧客不能像進了便利店一樣拿了就走？很多人為什么不愿意到商超來了？就是因為逛商超太繞了。

現在，多點Dmall把物美的動線徹底打亂了，甚至就沒有動線了，因為出入口在一個地方，生鮮區就在入口位置，所以，顧客進店就跟進便利店一樣，拿了東西，順手一掃，走人！那這樣一來，坪效豈不是會下降很多？關聯購買少了啊！用戶在店時間又短了很多！結果，坪效非但沒有下降，還上漲了一些。

目前只開業了三分之二，還有一部分正在改造中，如果這一層的餐飲都開業了，客流會更高，坪效還會有更大提升。

商場具備了便利店的吸引力，客單價雖然降低，但到店人次提高了。

同時，選品自然也會做一些改善，比如很多生鮮都是包裝好的小份裝，拿了就走，不用稱重；比如更多的熟食選擇。

更重要的是年輕人多了，90后居然占據了40%！這代表著物美重新成為年輕人的選擇。

這是零售商最喜歡的，代表了自己正在重回舞臺中央。

這個可喜的變化，多虧了自由購這種購物形式，這是年輕人喜歡的，不用排隊了，還能買到自己需要的東西，順了年輕人的心意。

改造舊世界比創造新世界更好劉桂海說，當初之所以要做自由購，就是要選擇一個核心點來切入，商超發展到今天，一個核心體驗痛點，就在收銀。

平時，收銀員沒事干，因為顧客不多，但是，早晚市和中午，客流量一下子就會增加很多，顧客排隊，收銀手忙腳亂。

人力不平衡，顧客還不滿意。

很多商場的新零售改造，就是設置自動收銀機，其實沒解決用戶隨心所欲的購物體驗問題，投入成本還很高，每臺至少十二萬。

而現在的解決方案，投入很小，用戶卻很接受，手機就是收銀機了，何必再增加設備呢？對設備的迷戀是很多企業轉型的誤區，當初多點Dmall團隊去和物美接觸，他們的收銀線用的設備還是Windows95，他們的技術人員看著就哭了，“抱著它叫爺爺”！如果別的新零售服務商，直接就是換設備，但多點Dmall先從用戶體驗入手，別人的客戶關系管理都叫CRM，他們叫CEM，用戶體驗系統，然后打通物美的IT、財務、商品等多個系統。

曾有一個投資界的大佬跟劉桂海溝通，特別看好多點Dmall的模式，與盒馬相比，多點Dmall是改造舊世界，盒馬是創造新世界，他說很多人不愿意改造舊世界，原因很簡單，因為舊世界太麻煩了，全世界那么多商超，之所以沒有一個很好的完成互聯網轉型，證明大家的思維模式不同，改造起來太麻煩。

但是，劉桂海認為，改造舊世界雖然麻煩，但是傳統商超的客群是多樣化的，如果我們創造了一個應用能夠讓這么多人都可以輕松使用，就像喬布斯的用戶體驗理念一樣，三歲小孩也能用，那就證明我們的體驗創新比較成功。

現在，多點Dmall在北京排名前十的店，80%的進店客流都用多點APP，這就表明用戶的接受度是很高的，對舊世界的改造是成功的。

除了店內體驗，用戶還可以在家通過多點Dmall下單，線上線下是同價的，因為系統是打通的，而且價簽都是電子的，多點Dmall的快送可以一小時送貨到家，目前，每天的訂單量在六七千單，每個快遞員每天可以做到60單！這是目前業內的峰值了，再多，就會延時，少了，配送效率就低了。

為了做好外送，物美店內的陳列和倉庫，也需要做出相應的調整，要方便撿貨，提高撿單的效率，這又涉及到店內動線的管理問題和供應鏈改造，不過，物美都盡力配合多點Dmall完成改造，老思想要服務于新需求嘛。

目前，外送訂單，占到單店總單量的12%到25%，增長趨勢還是很明顯。

所以，在多點的幫助下，一個傳統商超，也可以擁有完整的線上線下數據，這是很寶貴的。

可口可樂為什么也能跟多點對接？當這些用戶體驗的數據被不斷匯集之后，就會產生新的、意想不到的價值。

舉個例子，在北京，是不是可口可樂比百事可樂銷量更大？對，可口可樂是第一名，但是，在多點Dmall的后臺，居然有17家門店，百事可樂的銷量高于可口可樂。

這在以前，可口可樂是不可能知道這些情況的，就算知道了，也不知道什么原因導致的，陳列？海報？動線？還是周圍的用戶群體特性？以前都不知道，但是，現在多點Dmall掌握這些消費數據之后，就能搞明白了，而且是商超線上線下的數據都有，可以給他們打標簽，比如這個人經常買依云水，那就是高端的了，類似這樣，多點Dmall后臺現在有上千個標簽。

這些標簽主要分為三類：用戶基礎信息，消費情況，行為情況，每個類別下有可能有十幾二十個小類別，這一套會員系統，被多點Dmall稱為美杜莎。

美杜莎系統特別有意思，對品牌商很有幫助。

他們以分鐘級的速度一直做提取和分類，只要顧客滿足某個條件，他就會自動分到某個數據庫里面。

比如，如果這個用戶是農夫山泉的忠實用戶，他達到了我們想要設定的條件（比如每月購買了三次農夫山泉），他就會進到某個數據庫，這個數據做完之后多點Dmall還可以做一個引導，這個引導系統叫潘多拉，潘多拉解決的問題就是滿足條件的人，你想對他做什么？例如品牌商可以對每月買三次農夫山泉的人送優惠券或者告訴他門店有什么活動，或者告訴他關聯商品有什么東西，或者讓他APP看到的商品和其他人完全不一樣，這都可以做到。

這就是數據的價值了，精準維護，若在以前，品牌商去哪里找自己的用戶去？零售商都不知道用戶在那兒。

就算能找到，也沒辦法低成本的針對性互動。

所以，為什么我們開頭說，對商超的轉型升級，還沒有一個整體性的解決方案，其他方案解決了某一個局部的問題，而多點Dmall，算是一個整體性的解決方案了，用戶到店也好，不到店也好，想先瀏覽再到店也好，都行；想集中式購物也好，想臨時買一件東西也好，都能方便的滿足，而且，商超一定比便利店更便宜，卻并不會再浪費用戶時間。

這樣一個全方位的整體方案，是一條真正的轉型方向，要比盒馬那種重新創造一個新世界的成本低太多，更何況，大多數傳統商超，也并不愿意創造一個新世界。

不平坦的多點Dmall不過，這個真正的轉型之路，并不順暢，走了很多彎路，董事長，CEO都先后離開，并且一開始擴張到27個城市，后來又專門服務物美一家，以至于很多人都以為，物美是多點Dmall的股東，實際情況又是怎么樣呢？記者專訪劉桂海時，提到了這些敏感問題，不過劉桂海卻說，這一點都不敏感，并告訴了記者當時實際的情況：記者：物美在多點Dmall是否有股權占比？現在外界有一種說法，多點Dmall是物美的電商部門，其他零售商和多點Dmall進行合作，是否會介意這樣一種競品關系。

不知道您這么看？劉桂海：這個問題公司沒有對外回應過，今天是第一次回應。

首先我可以明確的說多點Dmall肯定不是物美的電商部，多點Dmall到今天已經燒了十億人民幣了，我不相信一個零售企業會燒這么多錢來去做一個電商。

其次，物美在我們這兒沒有股權，但是張文中（物美董事長）在我們這兒有股權，但，是個人的投資行為。

多點Dmall本身出發點就是要做一個為傳統零售賦能的大平臺，不是為了給物美用的，要想真正把這條路走通，不能和一家綁的太密切。

如果是一家物美的話，我們（的營收）永遠都打不平，無論是規模還是我們現在技術的迭代需要的這種投入成本，我們可能很長時間會有虧損，只有接入五到六家甚至更多的，我們的交易規模達到幾百億甚至是千億級規模的時候，我們未來要做一個萬億級的平臺。

所以，不可能只跟物美合作。

我們現在也在和杭州、銀川的當地零售商合作，可以有多種方式實現合作伙伴的數據絕對安全。

實際上，最開始我們是28家超市在合作的，包括華潤、聯華……后來我們收縮的原因是，那個時候其實我們每個月要凈虧損7000萬，即便我們融資規模很大也承受不住這么大的一個虧損，所以我們在想是不是我們的模式有問題，是不是我們走錯了方向。

記者：后來董事長劉江峰和CEO林捷都離開了，是因為走錯了方向嗎？劉桂海：我可以負責任的說江峰沒有走，江峰昨天還回公司看，他現在依然是名義上的董事長，我們開周年慶的時候他還會回來給我們鼓勁，既然他在多點Dmall以外的事情，我們不評價，他有他的選擇。

至于說后面林捷的這個變化，其實林捷是因為個人原因離開，但如果這樣說，大家肯定不信，……但真的是個人原因。

他其實是上海人，這兩年一直是異地的，……兩年多其實對他的挑戰是很大的，他的家庭確實有一些困難，有一些特別的情況出現，他需要回上海。

但是我們這樣的一個創業公司，一個星期有兩天在北京，其他五天在上海，我們在上海又沒有分公司，CEO如果整天不在公司，也不太合適。

他自己也覺得不合適，所以他就離開了。

……真的是因為個人原因需要回上海，他回上海，因為我們這邊做的還算可以，說實話現在很多風投在跟，正好有個投資人就會跟到上海去，你回上海了，你在上海總能做點事吧，所以就在上海做。

記者：你們在每一個城市就只能選擇一個？劉桂海：不是每個城市選擇一個，而是說每個店的圍欄范圍內只會有一個商家，因為我們是分布式電商，是基于門店合作雙打，有門店的地方才有我的業務，電子圍欄覆蓋范圍之內的，屬于這個店；區域之外的，我們可以跟別的店合作。

記者：多點下一步的計劃？劉桂海：開城市，然后新的商家合作介入，去新的地方，增加新的商家。

記者：現在整體的人數規模？劉桂海：現在總部差不多有500多人，其中2/3是技術。

所以融資之后會繼續打磨產品和技術端，讓它能夠應用性、方便性更好，門檻更低。

記者：大概現在交易額是多少？劉桂海：分幾類，第一個就是我剛才說的電子會員，這個只是會員，錢其實不進我們賬，相當于我只是收集數據，這一部分每天有不到30萬單；第二是使用我支付的這一部分，這一部分每天6萬單，就是那30萬單的20%左右，就是6萬。

然后是自由購，我剛才說了，現在全國是接近20萬，北京是16到17萬。

記者：銷售數據怎么樣？什么時候能打平啊？劉桂海：目前每天17到18萬單，今年可以做到100億，500億的交易額就可以打平。