12004、2005年，國美電器創(chuàng)始人黃光裕連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國首富，風光無二。

那時BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還處于商業(yè)模式的探索階段，國美電器所處的家電零售連鎖是當時國內最受追捧的商業(yè)模式。

除了國美電器，同處家電零售連鎖行業(yè)的還有蘇寧、永樂、大中與五星電器，但當時公認的行業(yè)領先者是國美電器，很少有人能預見國美電器有一天被超越。

2006年，國美電器在收購了永樂電器后，黃光裕雄心勃勃，他找到蘇寧創(chuàng)始人張近東，談想收購蘇寧，被張近東一口拒絕。

低調但性格強硬的張近東對黃光裕說，“蘇寧做事雖然低調，但不是無能，即使想買他也買不起”，最后張近東還告訴黃光裕，如果蘇寧做不過他，就把蘇寧送給他。

面對不可一世的黃光裕，張近東底氣十足，毫無懼色。

只有張近東最清楚自己的實力，當國美電器在全國大規(guī)模并購與開店擴張時，蘇寧卻在著手建立堅實的后臺系統(tǒng)和強有力的管理平臺，張近東知道蘇寧根基遠勝國美，超過其只是時間問題。

正如張近東所料，國美電器由于擴張激進，單店盈利差而后勁乏力，蘇寧則在張近東的率領下，憑借扎實的業(yè)務基礎在2007至2008年金融危機期間逆勢而上。

2009年，無論門店數(shù)量、銷售規(guī)模、營業(yè)利潤還是企業(yè)市值，蘇寧都全面超越了國美電器。

有人說，如果黃光裕不入獄，今天的商業(yè)零售格局會大不一樣。

這是他們不了解具體那段歷史，事實是，黃光裕入獄之前，國美電器在與蘇寧的競爭中就已經(jīng)頹勢盡顯。

張近東是完全憑借實力取得了反超。

2009年首次超越國美電器后，蘇寧與國美的業(yè)績便向著兩個方向延展，后者元氣大傷，蘇寧則繼續(xù)高歌猛進。

2010年，蘇寧旗下上市公司蘇寧電器銷售收入從583億元增長至755億元，營業(yè)利潤也從38.8億元攀升至54.3億元。

2011年是蘇寧電器歷史上業(yè)績最好的一年，這一年，蘇寧電器實現(xiàn)了939億元營收、64.4億元營業(yè)利潤與48.2億元凈利潤的優(yōu)異成績。

張近東也以358億人民幣的身家位居福布斯中國富豪榜第7位。

當年，馬云、馬化騰與劉強東等互聯(lián)網(wǎng)新貴們都還沒能進入福布斯富豪榜前十。

研究全球商業(yè)史，我們很少看到一個行業(yè)跟隨者能逆襲行業(yè)領先者的案例，就像可口可樂長期壓制百事可樂，耐克壓制阿迪達斯，寶潔壓制聯(lián)合利華一樣。

但在中國這場轟轟烈烈的家電零售連鎖戰(zhàn)爭中，張近東帶領蘇寧成功打敗領頭羊國美電器，上演了中國商業(yè)史上的一次史詩級逆轉案例。

2在2011年業(yè)績達到巔峰之后，張近東絲毫沒有感到欣喜，他敏銳地捕捉到以阿里巴巴與京東為代表的網(wǎng)上零售開始蓬勃發(fā)展，對傳統(tǒng)線下零售造成巨大沖擊，蘇寧必須投入到一場全新的、更加艱苦卓絕的戰(zhàn)斗。

1999年，張近東就已經(jīng)關注到電商，但當時，中國互聯(lián)網(wǎng)與物流等基礎設施都還不健全，寬帶也沒有入戶，只有少部分人可以用電話撥號上網(wǎng)，消費者還沒形成在網(wǎng)上買東西的習慣。

但到了2009年，隨著個人電腦普及，以及智能手機、平板電腦等各類移動終端的出現(xiàn)，張近東意識到電商時代即將全面到來。

雖然當時還處于家電零售連鎖行業(yè)發(fā)展的黃金時代，但張近東未雨綢繆，沒有任何遲疑，果斷上線了蘇寧易購網(wǎng)站，堅定的投入到互聯(lián)網(wǎng)轉型中去。

不同于阿里巴巴、京東商城等從零出發(fā)、沒有歷史包袱的電商企業(yè)，蘇寧當時已是中國最大的線下連鎖企業(yè)，擁有近千家線下門店與近千億人民幣營收，如此大的體量要轉型互聯(lián)網(wǎng)，國內、國外都沒有可以借鑒的成熟經(jīng)驗。

2009年至2011年，張近東花了三年的時間，對蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉型進行了初步探索。

隨著對互聯(lián)網(wǎng)理解的加深，張近東逐漸意識到，除了傳統(tǒng)電商和傳統(tǒng)線下實體，其實還有一條更廣闊的藍海正在開啟，那就是線上線下完美融合的O2O模式。

相對于O2O模式，張近東認為純電商模式只是一種特殊時期內的過渡模式。

基于O2O才是未來零售模式的判斷，張近東洞見到了彎道超越的機會，進而明確了蘇寧“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉型戰(zhàn)略，即以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O2O模式和開放平臺為兩翼的轉型路徑，打造“電商+店商+零售服務商”的發(fā)展模式。

要完整實施O2O戰(zhàn)略必須要有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道。

線下實體渠道是蘇寧的天然優(yōu)勢，那么在這一階段，蘇寧要完成O2O轉型，就必須全力觸網(wǎng)，補足線上短板。

2012年9月25日，蘇寧以6600萬美元的價格全資收購母嬰B2C電商企業(yè)紅孩子，正式將商品從家電與3C領域向全品類經(jīng)營擴展。

配合這次互聯(lián)網(wǎng)轉型，2013年2月19日，上市公司蘇寧電器發(fā)布公告，宣布將公司名稱變更為“蘇寧云商”，以更好的與新的商業(yè)模式相適應。

為了進一步推進這場轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)轉型，2013年6月3日，蘇寧宣布，從6月8日起，全國所有蘇寧門店銷售的所有商品都將與蘇寧易購線上實現(xiàn)同品同價。

線上、線下同品同價是蘇寧線上、線下渠道融合的重要一步，標志著蘇寧O2O模式進入實質階段，這也意味著，蘇寧將犧牲掉線下渠道非常可觀的利潤，這無疑是一場痛苦的自我革命。

在線上同品同價的戰(zhàn)略下，蘇寧云商的業(yè)績開始放緩。

2012-2014年，三年期間，蘇寧開始遭受外界各種非議，甚至有行業(yè)專家預測蘇寧這家企業(yè)終將死去。

而同期，純電子商務企業(yè)京東商城與阿里巴巴集團發(fā)展速度驚人，并分別于2014年5月、9月在美國成功上市。

面對輿論壓力，張近東內心非常篤定，因為他比常人看到了更遠的未來，看到了蘇寧有一天從彎道轉向直道的曙光，始終堅定不移的推進蘇寧的O2O戰(zhàn)略轉型。

3在零售業(yè)務進行O2O轉型最困難的時期，更讓人意外的是，張近東同時還在進行著一個更大、更讓人看不懂的業(yè)務布局，其先后進入地產(chǎn)、文創(chuàng)、體育、物流、金融與投資等多個業(yè)務領域。

2013年10月28日，蘇寧收購視頻網(wǎng)站PPTV；2015年12月21日，蘇寧接手江蘇舜天足球俱樂部，將其更名為江蘇蘇寧；2016年5月27日，蘇寧集團成立蘇寧體育，并于6月6日宣布收購意大利國際米蘭俱樂部70%股權；2015-2016年，PPTV一網(wǎng)打盡了包括中超、亞冠、西甲、英超、意甲與德甲在內的最核心國際足球賽事版權；2016年，蘇寧旗下的聚力傳媒收購視頻直播網(wǎng)站龍珠直播；2017年1月，蘇寧物流以42.5億元估值現(xiàn)金收購天天快遞的全部股份；2017年6月16日，蘇寧集團成立蘇寧銀行，前華夏銀行副行長黃金老出任行長。

蘇寧在文創(chuàng)、體育、金融、物流與投資等領域的這些動作，雖然不被常人理解，但像張近東這樣的遠見者往往比常人更能看清楚未來。

目前蘇寧集團旗下已經(jīng)形成蘇寧易購、蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業(yè)、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育與蘇寧投資八大產(chǎn)業(yè)板塊，這八大產(chǎn)業(yè)本質上都是圍繞蘇寧零售生態(tài)圈的業(yè)務布局，各產(chǎn)業(yè)之間相互協(xié)同，其目的都是為了豐富商品種類、增強用戶粘性、提升品牌曝光與用戶流量，最終加深零售主業(yè)的護城河。

張近東在2018年2月23日舉行的新春團拜會解釋了這一布局，他說，無論未來蘇寧產(chǎn)業(yè)布局還會怎樣延展，零售始終是1，其他各產(chǎn)業(yè)都是這個1后面的0，通過0的添加，倍增蘇寧零售整體的資源實力和行業(yè)競爭能力。

以零售為圓點和核心，立足零售提升企業(yè)創(chuàng)新能力，立足零售積累企業(yè)行業(yè)資源，立足零售構筑企業(yè)社會生態(tài)，不斷延展一個又一個企業(yè)發(fā)展的同心圓和生態(tài)圈，構建一個又一個企業(yè)生存的防火墻和行業(yè)壁壘，奠定百年蘇寧事業(yè)長青的堅實基礎。

這就是蘇寧要長期堅持、始終堅守的聚焦互聯(lián)網(wǎng)零售、同心多圓的發(fā)展戰(zhàn)略。

4蘇寧的O2O轉型，共分為“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”兩個階段。

“+互聯(lián)網(wǎng)”就是將原有線下的資源和能力延展到線上去，建立互聯(lián)網(wǎng)零售的能力；而“互聯(lián)網(wǎng)+”則是讓融合后的互聯(lián)網(wǎng)技術再反哺線下，通過嫁接、疊加，不斷改造和優(yōu)化線下實體的業(yè)務流程和零售資源。

幾年轉型下來，一切都朝著張近東所期望的方向演進，蘇寧已經(jīng)開始面貌一新。

在“+互聯(lián)網(wǎng)”的過程中，蘇寧打開了品類的天花板，讓蘇寧從原有的家電、3C擴張到了母嬰、超市、百貨、家居、生鮮、汽車等全品類，從三萬億的家電、3C市場進入到了三十萬億規(guī)模的大消費品市場。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”階段，蘇寧由于有了線上全品類供應鏈的支撐，結合線下不同場景，也已經(jīng)形成了“一大（蘇寧易購廣場）、多專（蘇寧易購云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購汽車超市）、兩小（蘇寧小店、蘇寧易購縣鎮(zhèn)店）”的業(yè)態(tài)產(chǎn)品族群。

始于2009年互聯(lián)網(wǎng)轉型，蘇寧在技術和人才方面的投入高達數(shù)百億元，互聯(lián)網(wǎng)零售能力得到極大提升，已經(jīng)建立起一整套智慧零售的系統(tǒng)解決方案。

在電商領域，蘇寧是全球范圍內最懂線下商業(yè)的；在線下商業(yè)，蘇寧更是全球范圍內最懂電商運營的。

蘇寧除了常年保持線下零售運營商領導者的位置，線上業(yè)務也穩(wěn)居中國電商行業(yè)前三，線上與線下結合的綜合優(yōu)勢明顯。

在度過2014年最困難的時期后，蘇寧云商的業(yè)績又重新回到增長軌道。

2015年，營業(yè)收入大幅增長至1355億元，營業(yè)利潤的虧損幅度也收窄至6.1億元；2016年營業(yè)收入繼續(xù)增長至1486億元，并扭虧為盈，實現(xiàn)205萬元的營業(yè)利潤。

在挺過2013-2015年的轉型陣痛期，2016年的扭虧為盈，驗證了蘇寧所堅持的O2O模式盈利的可能性，這讓張近東對自己設計的戰(zhàn)略更具底氣。

2017年，蘇寧一改過去幾年的低調與沉寂，開始一系列大刀闊斧的動作。

2017年3月1日，蘇寧先是在南京召開了一場家電3C全球峰會，海爾集團執(zhí)行總裁梁海山、海信集團總裁劉洪新、博西家電總裁蓋爾克、康佳集團董事長劉鳳喜、AO史密斯高級副總裁兼中國區(qū)總裁丁威、長虹多媒體產(chǎn)業(yè)集團董事長郭德軒、惠而浦（中國）董事長兼總裁金友華、LG大中華區(qū)總裁李惠雄、方太集團董事長兼總裁茅忠群、九陽董事長王旭寧等百余位國內外家電、3C行業(yè)大佬齊聚南京。

這堪稱全球家電與3C行業(yè)最高規(guī)格的一次盛會。

2017年8月8日，華為消費者業(yè)務CEO余承東率領高管團隊造訪南京，專程拜訪張近東，與蘇寧現(xiàn)場敲定300億元大單。

9月3日，受博西集團董事會主席兼首席執(zhí)行官歐騰博邀請，張近東現(xiàn)身德國柏林歷史博物館，出席博西50周年慶典，雙方現(xiàn)場定下500億元大單。

10月31日，海爾集團執(zhí)行總裁梁海山年內第二次造訪蘇寧總部，與張近東共同確定未來三年銷售1000億元的目標。

11月6日晚，鴻海科技集團總裁郭臺銘到訪蘇寧總部，與張近東當場拍下三年500億元合作大單。

2017年，蘇寧不僅高朋滿座，還迎來了互聯(lián)網(wǎng)轉型以來的最好業(yè)績。

2018年1月13日，蘇寧云商發(fā)布《2017年全年業(yè)績修正公告》，公告顯示，2017全年凈利潤預測為41.2億-42.2億元，剔除因減持阿里巴巴股權增加的32.5億凈利潤，預計全年經(jīng)營性凈利潤約8.7億-9.7億元。

重新實現(xiàn)規(guī)模化的盈利，這宣示著蘇寧O2O轉型戰(zhàn)略的成功。

很多企業(yè)之所以轉型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉型。

柯達、諾基亞等很多大企業(yè)的坍塌，都是因為在新趨勢面前，不能勇于自我革命。

但張近東最讓人佩服的是，他敢于在蘇寧業(yè)績最好的時期革自己的命，主動打掉線下數(shù)十億唾手可得的利潤。

 張近東對蘇寧2017年的成績也頗為滿意，2018年1月16日，蘇寧控股集團召開的2017年度總結表彰大會，被稱為“年終大賞”，就是要“大賞”這一年來集團所取得的優(yōu)異成績。

其中，在“年終大賞”大會上，張近東把分量最重的“董事長特別獎”頒給了會員一賬通這個項目。

會員一賬通是一個浩大且意義非凡的工程，它打通了蘇寧旗下各產(chǎn)業(yè)的6億會員，如果用戶是蘇寧易購的會員，那么同時可以享有PP視頻、龍珠直播、蘇寧體育、蘇寧酒店、蘇寧金融等多元產(chǎn)業(yè)的會員權益。

將多元業(yè)務的會員體系融合一直是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的重大難題，在中國甚至全世界都找不到可以學習和借鑒的模板，即使對于BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也極具挑戰(zhàn)，但蘇寧成功的將八大產(chǎn)業(yè)的會員進行打通，這是一個非常了不起的成就。

蘇寧八大產(chǎn)業(yè)會員的打通不僅彰顯了蘇寧的科技實力，更具有重大的戰(zhàn)略意義，它是蘇寧生態(tài)數(shù)據(jù)在各大產(chǎn)業(yè)落地應用，是實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)導流及整合各產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢資源提升用戶服務能力的基礎。

張近東在“年終大賞”上也特別提到了其重要意義：整合產(chǎn)業(yè)資源，打通會員流轉，優(yōu)化用戶體驗。

“創(chuàng)新永遠不是一蹴而就的，需要經(jīng)歷從量變到質變積累的過程，往往最后堅持下來的企業(yè)才是最成功的企業(yè)，堅持到最后的創(chuàng)新才具有價值，這就是‘剩者為王’。

”張近東曾在一次公開演講中講道。

2017年，經(jīng)過8年浴血奮戰(zhàn)，蘇寧終于實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)轉型以來從量變到質變的重要跨越。

52017年國慶節(jié)，是線下傳統(tǒng)零售最為繁忙的日子，張近東也沒閑著，他帶領蘇寧集團的核心高管連續(xù)開了三天的閉門會議。

這次閉門會議將成為蘇寧發(fā)展歷史上的一次重要轉折點，它確定了關乎蘇寧未來發(fā)展的一次重大戰(zhàn)略決策——開啟智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略。

2018至2020年，蘇寧要新開15000家店，將線下門店拓展到2萬家左右，“互聯(lián)網(wǎng)+”成果開始大規(guī)模反哺線下。

3年，15000家門店，這意味著蘇寧的門店數(shù)量將較現(xiàn)在的規(guī)模有5倍以上的增長。

智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略一經(jīng)發(fā)布，迅速引起行業(yè)震驚，也讓很多過去長期質疑蘇寧轉型的專家，開始逐漸理解張近東當初轉型的決心，以及他面對業(yè)績壓力和外界嘲諷時的內心篤定。

經(jīng)歷了2009-2011年的未雨綢繆，經(jīng)歷了2012-2017年的轉型隱忍，2018年，張近東將帶領蘇寧正式向競爭對手掀起全面反攻。

為了配合這次全面反攻，蘇寧大動作連連。

2017年12月19日，蘇寧先是在南京召開了“萬店互聯(lián) 生態(tài)共享”為主題的“智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略暨合作伙伴簽約大會”，萬達集團董事長王健林、融創(chuàng)中國董事會主席孫宏斌、恒大集團總裁夏海鈞，還有碧桂園、新華聯(lián)、保利、綠地、金地、綠城、招商蛇口等近300家地產(chǎn)界大佬出席。

蘇寧的智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略就是要在智慧零售系統(tǒng)解決方案的基礎上，做零售業(yè)態(tài)的3D打印機，與各大地產(chǎn)商合作，根據(jù)他們不同的線下物業(yè)需求，提供各類定制化的業(yè)態(tài)模式。

會上，王健林向記者表示，接下來萬達與蘇寧將在資本層面有重大合作。

果不其然，2018年1月30日，蘇寧云商發(fā)布重要公告表示，計劃出資95億元或者等值港幣，購買萬達商業(yè)3.91%的股份。

在戰(zhàn)略投資萬達商業(yè)之前，2017年11月6日，蘇寧控股集團旗下蘇寧電器集團的全資子公司南京潤恒還向中國恒大戰(zhàn)略投資200億人民幣。

斥資近300億人民幣投資萬達，投資恒大，都是蘇寧在配合智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略的重要舉措。

2018年1月14日晚間，上市公司蘇寧云商再次發(fā)布公告，將把“蘇寧易購”這一蘇寧智慧零售的品牌名稱升級為公司名稱與證券名稱。

這一更名背后，也意味著蘇寧探索多年的、線上線下融合的智慧零售模式已經(jīng)成型。

2018年1月15日，在蘇寧一年一度的春季部署會上，張近東對蘇寧的這次反攻發(fā)出極速號令：“要向著2020年全渠道高于互聯(lián)網(wǎng)轉型期增長的兩倍增速，線下兩萬店，蘇寧大生態(tài)的全面協(xié)同發(fā)力，向著交易規(guī)模四萬億的大目標全面沖刺。

”6目前，放眼全國，在線下沒有能與蘇寧抗衡的企業(yè)，其反攻的主要對手是這些年一直在快速攻城略地的電商企業(yè)，其中，京東首當其沖。

2012年8月14日，京東商城創(chuàng)始人劉強東曾在微博宣布，京東商城所有大家電將在未來三年內保持零毛利，并“保證比國美、蘇寧便宜至少10%以上”。

此言一出，立即引來對手反擊。

蘇寧通過微博宣稱，包括家電在內的所有產(chǎn)品價格必然低于京東。

張近東也回應：“上半年蘇寧易購增速是120%，如果京東的增速比蘇寧易購快，我就把蘇寧送給他。

”隨后，劉強東立即聲明接受挑戰(zhàn)，并強調要請獨立審計師審計，輸?shù)娜?ldquo;給轉發(fā)微博的網(wǎng)友分股票，請大家做見證！”三年之后，在2015年11月舉行的中國企業(yè)家領袖年會上，張近東與劉強東均出席并發(fā)表演講。

劉強東在演講中，重提張近東曾經(jīng)“京東增速比蘇寧易購快，就送蘇寧給他”的賭約，劉強東不無得意的稱，適當?shù)臅r候可以考慮再聊聊這個話題了。

張近東沒有給予理睬。

因為數(shù)據(jù)顯示京東增速當年就沒超過蘇寧，京東2011年營收211.29億元，2012年營收413.81億元，增長95.85%；而作為上市公司、財報透明的蘇寧則是2012年線上同比增長157.9%。

蘇寧與京東是一對宿敵，如果打不贏與京東這場戰(zhàn)役，蘇寧很難真正稱為成功。

2018年1月31日，蘇寧易購召開2018年第一次臨時股東大會，在股東會上，張近東講到：“京東有我們蘇寧交稅多嗎？社會、媒體天天捧京東，一家從來沒有盈利過的企業(yè)，只有資本追捧的企業(yè)，正常嗎？”然后他轉過頭，對其左手邊的副總裁任峻說，“賣掉阿里股票是財務投資，狼性就是狠狠地跟京東干一架。

”雖然這句話是張近東不經(jīng)意說出，但代表了張近東內心的真實聲音，多年的準備與隱忍，張近東終于做好了向京東發(fā)起反攻的準備。

在與京東的實力對比上，蘇寧線下優(yōu)勢明顯。

京東在線下京東家電、京東便利店與京東母嬰等領域的布局效果并不理想。

而隨著蘇寧智慧大開發(fā)戰(zhàn)略的推進，蘇寧的線下優(yōu)勢將更加明顯。

線上市場是京東的優(yōu)勢地帶，但蘇寧已經(jīng)做足了準備。

經(jīng)過多年的積累，其互聯(lián)網(wǎng)零售能力大大提升，已經(jīng)成為僅次于阿里巴巴與京東的第三大電商平臺。

接下來，蘇寧將會在生活家電、超市與母嬰等快消品類重點發(fā)力，加大營銷投入，以行業(yè)領先的增速，進攻京東的戰(zhàn)略腹地。

另外蘇寧集團旗下的八大產(chǎn)業(yè)板塊已形成了一個相互協(xié)同的生態(tài)體系。

蘇寧置業(yè)強大的盈利能力，可以源源不斷為蘇寧易購提供彈藥支持；蘇寧體育、PP視頻與龍珠直播可以為蘇寧易購提供海量的品牌曝光與線上流量；蘇寧物流、蘇寧金融則為蘇寧易購尋找到賺取零售差價之外的新的商業(yè)變現(xiàn)途徑，顯著改善了盈利結構。

反觀京東，自有生態(tài)建設遠遜蘇寧，還是嚴重依賴騰訊的資金與流量支持。

7歷史有時候如此巧合。

1999-2007年，張近東帶領蘇寧修煉內功、沉淀八年，2008年向國美電器發(fā)起反攻，2009年實現(xiàn)超越，2010-2011年進入全盛。

正好相隔十年，2009-2017年，線上業(yè)務同樣積蓄八年，蘇寧補足了互聯(lián)網(wǎng)功課，在2018年再一次向傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)起反攻，打響互聯(lián)網(wǎng)零售下半場戰(zhàn)役。

不過京東與蘇寧一樣，都是擁有輝煌戰(zhàn)斗歷史的企業(yè)，都擁有著鋼鐵般的意志與軍隊般的執(zhí)行力，這場大戰(zhàn)注定精彩紛呈。

十年前，在家電零售連鎖戰(zhàn)爭中，張近東帶領蘇寧成功打敗領頭羊國美電器，上演了中國商業(yè)史上的一次史詩級逆轉案例。

十年后，我們同樣期待張近東能率領轉型成功的蘇寧打敗京東，再次上演一場蕩氣回腸的、傳統(tǒng)企業(yè)逆襲新勢力的復仇之戰(zhàn)。

如果反擊京東成功，蘇寧必將再次載入中國商業(yè)史冊。