蓋洛普曾經做過一項調查，發現基礎員工之所以頻繁離職，很多時候問題并不在公司，而在于其上司：公司的管理者。

明明管理者已經很努力了，為什么還會這樣？ 一、用福格行為模型，激發員工的創造力 彼得·德魯克說：“傳統的管理者時間屬于別人，有效的管理者時間屬于自己。

”如何成為有效的管理者？中國古代韓非子講了一句話很經典：“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智”。

第一個境界是盡自己的能力做事情，這也是目前大多數管理者的誤區，不展開說。

第二個境界是盡人之力，這沒錯，因為管理者需要充分發揮別人的能力。

但真正好的管理者并不是“盡人之力”，而是“盡人之智”。

也就是說，他不只是讓別人發揮能力，而是把別人自己都意識不到的智慧都開發出來了。

 如果不能“盡人之智”，不能讓更多人有創造力，產生更多績效。

而是盡己之力去做別人重要的事，管理者自己也不能去做更重要的事情，最后會陷入一個死循環。

  所以，如何“盡人之智”？我們可以用“福格行為模型（BJ Fogg's behavior model）”進行拆解。

福格行為模型認為，要驅動一個人行動，必須同時具備三個元素：動機、能力和觸發器。

也就是說，只有當一個人有足夠的動機，并且有能力去做到，而且有能觸發行動的觸發器來提醒的時候，一個行為才最終可能發生。

對于管理者而言，要更好地“盡人之智”，激發下屬的潛能和創造力，可以利用好“福格行為模型”，從動機、能力、觸發器這三點著手。

1.激發動機為什么王石說：“績效主義就是企業的膿包？”毫無疑問，績效考核是非常有效的短期管理手段，但僅此而已。

行為學上的大量研究表明：在一些專業職位上，純粹的懲罰/物質獎勵，會降低員工的專業榮譽感。

尤其在互聯網這樣的創造性行業，需要高度依賴于員工的創造力的公司，當員工討厭某件事時，是很難有真正創造性的產出的。

那么，真正有效激發員工創造力的方法是什么？在《原則》一書中，作者瑞·達利奧提出了這樣一個觀點：進化是生命最大的成就和最大的回報。

進化是出于本能的，所以大多數人都會感覺到內心深處的這種動力。

也就是說，我們本能地希望把事情做得更好，本能地創造和改進技術以幫助自己。

換言之，我們每個人都本能地希望自己能夠更好的成長進化，自己做得事情能夠幫助到更多人，讓這個世界更美好一點。

而激發員工創造力最好的方法，就是順應這種本能。

好比我經常在筆記俠的內部群看到，用戶對我們內容的認可：因此，管理者可以經常將這些用戶的認可發給團隊，讓團隊成員知道，自己在做的事，是一件很有意義的事。

因為我們真真切切幫助到了別人，讓這個世界更美好了一點。

再好比，管理者可以挖掘出員工想要成長為一個什么樣的人，然后放低姿態，真誠地幫助員工成長，為員工的工作賦予意義感。

順應每個人想要成長進化的本能，為員工的工作注入“意義”，是每個管理者的有用功之一。

2.培養人才杰克·韋爾奇有一句經典名言：“在你成為管理者之前，成功的標準是如何讓自己成長。

在成為管理者之后，成功的標準是如何讓別人成長。

”但一些管理者可能擔心，現在員工的平均在職時間都比較短。

前段時間領英統計的數據，95后平均工作7個月就離職。

況且培養一個員工，無論是試錯成本還是時間成本，似乎都隱含著極大的不確定性。

而事實上，從經濟學資源最優配置的角度考慮，只有學會培養員工，讓員工的能力更強，管理者才能更好地授權，進而才能有時間去做更重要的事——管理和決策。

不然，很容易陷入這樣的死循環：高層做著中層的管理工作，中層做著基層的執行工作，然后基層員工沒事干，每天都在討論高層的戰略。

這也是為什么，現在有很多大公司，在考核中層管理者時，有個重要指標是“人才培養率”——就是看管理者為公司培養了多少人才。

3.“重復”是最強大的觸發器管理者和員工之間看到的世界是不一樣的，二者之間存在一定的信息差。

 在管理者看來，一個會議，如果是自己主持的，可能需要根據公司戰略進行決策，需要權衡組織，還需要有后續行動。

如果參加別人的會議，要考慮自己的表現，還要考慮會議的決策會為自己的團隊帶來什么影響，要想辦法為團隊爭取利益。

和人聊天，往往不是閑聊，而是抱有目的……但在員工眼里，可能就會抱怨管理者動不動就開會，效率低下，該解決的技術問題還沒解決，就談一些不夠落地的事。

  而正是因為這種信息差，導致雙方的溝通效率低，進而導致員工產出效率也不高。

但問題是，大多數管理者竟意識不到這種信息差，這是為什么？《黏性》這本書中，提到了一個概念——“知識的詛咒”。

也就是說，當一個人知道一件事后，他就很難想象出不知道這件事的人，處于怎么樣的認知狀態。

而管理者和員工之間，同樣存在“知識的詛咒”。

如何打破這種詛咒？答案就是重復告知員工工作重點和進度，即便是管理者以為很簡單的事情，也要耐心重復告知，確保員工將時間資源用在刀刃上，將真正的工作內容落實到位。

注意，這里的關鍵詞是“重復”。

在《說到做到》一書中，作者肯·布蘭德提出，我們在“知”和“行”之間，缺少的最重要一環就是：重復、重復、再重復。

因為人很可能一時無法接納一個新觀念，但如果能從不同渠道重復學習這個觀念，它就不再是個新觀念，很可能變成思想的一部分。

正是管理者向員工不斷告知工作重點，跟進工作計劃，才能有效打破管理者的“知識詛咒”，減少管理者和員工之間的信息偏差，最后觸發員工的行動。

 二、重塑“反人性”的管理思維有20年的管理經驗，歷任復星集團人力資源副總經理、渣打銀行中國區人力資源營運總監的葉阿次博士總結過，管理者一般會遇到以下三種挑戰： 1. 管理者需要為他人考慮為什么他人會做你想做的事情？簡單來說，一定是因為這么做對他有好處，這在管理學上叫做利他。

2. 管理者不能盯著別人的缺點那樣你會很痛苦的，別人也很痛苦。

所以你要學會發現別人的優點，而且還要創造發揮他優勢的機會。

3. 管理者需要練好表達管理者需要別人做你想做的事情的時候，溝通和表達就顯得極為重要。

因為影響人的主要手段是有效的表達。

 人性是“利己”的，但做管理要“利他”，這是反人性的。

人性喜歡看別人缺點，但正所謂“用人用其短，天下無人可用，用人用其長，天下人人可用。

”管理就是要逼著自己去看別人的優點，這是反人性的。

人性喜歡逞能，一有機會就表現。

但管理者不能逞能，而是要“賦能”，要讓別人去表現。

這也是反人性的。

  因此，好的管理者，他的思維模式一定是“反人性”的。

這也是管理者需要塑造的思維模式。

 三、掌握系統的科學管理方法論 彼得·德魯克說：“企業管理的本質，就是人的管理。

”比爾蓋茨說：微軟最寶貴的資產不是我們的建筑物，不是我們的椅子，不是我們的電腦，而是我們的人才。

你把我的人才拿走，微軟就一點價值都沒有。

所以，企業應該如何做好“人的管理”，如何做好人才的“選用育留”?首先，如何“選人”？有才創始人兼CEO陳蘭珍，曾在文章“如何精準高效地招到你想要的那個人”中講過一個國際通用的方法——“STAR面試法”。

STAR由四個英文字母組成：Situation（情景）：指當時的情況怎樣，背景是怎么樣的；Task（任務）：指的是工作，具體是做什么的，是什么樣的角色； Action（行動）：指對當時的情況有何反應，具體采取了什么行動；Result（結果）：當時的結果如何，產生了什么樣的反饋？在這個四個維度的界定下，面試者的言行數據是立體的，是真實的。

相信很多管理者都知道這個方法，但并不是所有人都懂這個方法的精髓。

“STAR面試法”的精髓，則是“STAR追問技術”。

“STAR追問技術”是管理者克服面試表面性，避免被面試者忽悠的重要方法。

 好比面試一個銷售總監，他說一年的業績是130萬，拿過銷冠。

如果這個面試者是一個面霸，他說的這些信息在面試過程中是很難考證的。

但這時，你可以用“STAR追問技術”，不斷還原出一個立體、真實的面試者言行數據：情景：完成這130萬，當時那一年公司其他銷售的業績是怎么樣的？公司當時的業務增長速度是怎么樣的？任務：你要面對的客戶有哪些？行動：針對這些客戶，你采取了哪些行動？130萬業績是你自己完成的，還是團隊一起完成的？這些客戶是公司的老客戶，還是你自己新開發的客戶？這130萬中有沒有通過老板的關系資源介紹來的客戶……結果：根據面試者的回答，你會得出一個初步的結果。

然后你可以根據這個結果，反復使用“情景——人物——行動——結果”的循環，對面試者不斷進行追問。

  使用“STAR追問技術”的核心，是要通過追問采集到“有效言行數據”，而非“無效言行數據”。

什么是“無效言行數據”？具備以下幾個特點：1.主角是我們 2.被面試官引導的回答：“一般情況下我通常會這么做” 3.對過去事件的現在感受 4.模糊的總結……什么是“有效言行數據”？有以下幾個特點：1.主角是我 2.是特定的行為 3.自發的想法和具體的行動……因此在面試過程中，我們應當盡量避免引導面試者進入抽象化的思考，避免出現一般性、模糊性的問題，避免假設性的表述。

而應當結合面試者實際的行為案例，還原這個人的言行樣本。

但企業要想真正做好人才的“選用留育”，還需要一套完整的科學方法論作為支撐。