一、高管VS管理者VS員工高管有自身的魅力所在，粉絲眾多，高管的言行舉止也許是風(fēng)向標，也許是點燃劑。

所以，一句話、一個行動就可以很好帶動、營造氛圍啦。

在員工的眼里，最重要的是如何通過KM平臺，解決業(yè)務(wù)和工作問題，幫助自己成長和發(fā)展。

說得更直接一點，怎么樣可以幫助自己更好完成KPI，更好達成績效考核和晉升發(fā)展?對于需要上傳下達、肩負團隊KPI和人員發(fā)展職責(zé)的管理者，怎么樣感覺KM不是制造麻煩，而是解決問題者?二、1.0 VS 2.0在KM領(lǐng)域，沉淀和分享是不可分割的。

如果只有沉淀，只是數(shù)據(jù)和信息的累計，只會有一堆死知識—從嚴格意義上來說，還不是知識。

數(shù)據(jù)=原材料，信息=數(shù)據(jù)分析和處理，只有你把數(shù)據(jù)和信息運用到實際工作時候，才能稱為知識(DO)。

在數(shù)據(jù)、信息和知識用于工作之后，不斷總結(jié)成敗得失，才可能獲得智慧(why);如果只有分享，也很難積累下結(jié)構(gòu)化、體系化的數(shù)據(jù)和信息，用于持續(xù)產(chǎn)生知識和智慧。

對于一個新人或剛剛轉(zhuǎn)崗到某個崗位的老人來說，主要通過學(xué)習(xí)顯性知識渡過初始的茫然階段，也許沉淀的意義更大一點;對于老人來講，也許主要是通過解決工作中的問題，完成工作中的任務(wù)，不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，也許分享的意義更大一點。

在KM領(lǐng)域，也許最有效的途徑是1.0的“厚重實”、2.0的“輕快靈”相結(jié)合，沉淀下來的知識，如同一個個信息的節(jié)點;分享如同把這些節(jié)點，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式連接起來，產(chǎn)生更多的節(jié)點。

沉淀和分享融合，才能持續(xù)產(chǎn)生知識和智慧。

三、事VS人KM領(lǐng)域，講究長短結(jié)合，先摘低的、可以夠到的果實，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更遠、更高、更多的果實。

先聚焦于工作和業(yè)務(wù)問題，看看KM是否有助于更好解決?先聚焦于員工最關(guān)心的績效和晉升等等問題，看看KM是否有助于員工更快成長?再循序漸進，一步步把知識的萃取，積累、沉淀、分享、使用和創(chuàng)新做起來。

培訓(xùn)領(lǐng)域，慢慢發(fā)現(xiàn)“721理論”成為大勢所趨：員工70%是依靠自學(xué)獲取知識，20%是依靠培訓(xùn)獲取知識，10%是依靠COACH等等方式。

在阿里，“借人成事，借事煉人”從來是不可分割的。

也曾經(jīng)有句話，在心頭烙印：“業(yè)績是假，團隊是真;團隊是假，個人提升是真”。

很多時候，為什么做，比做什么、怎么做更重要。

以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，我們所有的業(yè)績和事情，最根本還是希望打造出團隊，滿足客戶的需求，讓天下沒有難做的生意。

團隊的根本，還在于領(lǐng)導(dǎo)和每個人的成長，并且形成合力。

個人和團隊成長最快的時候，肯定是train on job。

成長就是你看到了之前看不到的問題，成長就是學(xué)會不同角度看問題，成長就是你不舒服而不斷突破舒適圈的時候，成長就是學(xué)習(xí)如何上一個臺階看問題和下一個臺階做事情，成長就是“勇而不敢、放而不棄、知足不辱，知止不殆“，成長就是“定、隨、舍”—-成長就是你看清了自己的方向，堅定了摸索的路徑。

四、產(chǎn)品VS運營VS技術(shù)據(jù)說，最好的產(chǎn)品是不需要運營的，只要真正滿足人性的需求，自然會有用戶趨之若鶩。

當然，最好的產(chǎn)品是需要強大的技術(shù)力量支撐的。

做為技術(shù)資源匱乏的產(chǎn)品來說，產(chǎn)品是否夠聚焦，夠簡單，充分滿足用戶的緊急而重要的需求?也許界面很難看，體驗很不好，產(chǎn)品很難用，但是，至少解決了用戶一個很棘手的問題，或者沉睡已久的問題，讓用戶感覺到爽。

產(chǎn)品和技術(shù)跟不上時候，一定需要運營來發(fā)力。

對于運營來說，節(jié)奏很重要：慢、快、精、細。

什么時候，做什么事，很重要：第一階段，最重要不是吸引全部用戶，而是邀請到種子用戶，運營人員與種子用戶一起，在千百次不斷重復(fù)使用過程之中，把BUG去除，把體驗完善起來。

做為運營人員來說，如何真正把自己放在完全不懂產(chǎn)品的小白用戶的角度，進行無數(shù)次的親自使用，真正體會到用戶到底需要什么，不斷完善產(chǎn)品，是非常重要的事情。

這個階段，PGC(專家產(chǎn)生內(nèi)容)也顯得尤為重要。

種子用戶以及初期的內(nèi)容，會決定產(chǎn)品的味道和氛圍。

第二階段，產(chǎn)品獲得種子用戶的習(xí)慣和認可之后，要開始摧枯拉朽之勢，360度立體式宣傳和推廣，把所有可以接觸用戶的渠道都布起來。

最重要目的是讓目標用戶知道你這個產(chǎn)品，都來使用。

這個階段要逐步推動UGC(用戶產(chǎn)生內(nèi)容)。

主要目的是更多人來使用，只有大批量人來使用，才可能有更多廣泛的意見反饋。

也才可能有機會讓產(chǎn)品獲得壓力測試機會;第三階段，大量用戶來了，產(chǎn)生大量內(nèi)容之后，如何能夠留下用戶，讓用戶介紹新用戶進來，就非常關(guān)鍵。

也許這個時候，可以好好學(xué)習(xí)“用戶體驗，快速迭代”，結(jié)合產(chǎn)品和用戶定位，快速聽取和篩選符合產(chǎn)品靈魂和定位的建議，快速迭代、修復(fù)和創(chuàng)新，贏取用戶心。

做精了，才能留存老用戶，運用口碑營銷，介紹新用戶;第四階段，阿里有句老話，就是別人沒想到的我想到了，別人在想的我已經(jīng)做到了，別人做到我已經(jīng)做得不錯啦，別人做得不錯我已經(jīng)做到最好啦，別人做到最好我已經(jīng)找到新方向換跑道啦。

如何能夠把產(chǎn)品做得更加細致，做到極致?五、平臺VS機制VS氛圍做個不太恰當?shù)谋扔鳎浩脚_、機制和氛圍的關(guān)系，也許如何經(jīng)濟體制、政治體系與文化基礎(chǔ)的關(guān)系。

平臺是看得見的，機制是如何讓平臺有效轉(zhuǎn)起來的規(guī)則，氛圍是催生平臺和機制的基礎(chǔ)。

平臺可以是線上的沉淀和分享，也可以是線下的交流社團。

機制可以是邏輯嚴密的連接生產(chǎn)、消費的市場機制，也可以是好玩有趣的游戲規(guī)則。

氛圍可以是有形的文化和價值觀，也可以是無形的約定俗成(比如阿里土話)。

對于互聯(lián)網(wǎng)公司，平臺、機制和氛圍不是規(guī)劃出來的，而是生長出來的。

如何先從目標客戶最KEY或最痛的那一點需求入手，滿足那些雪中送炭的需求?只要做到這一點，目標客戶自然會有更多需求會浮現(xiàn)，在這個過程中，順勢而為，逐步覺察和建立撬動平臺運轉(zhuǎn)的機制和氛圍，建立滾雪球效應(yīng)。

六、個人知識VS 組織知識VS 社團知識SNS、移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、90后的成長，個人的地盤越來越重要，也越來越為大家習(xí)慣。

個人知識是員工最有感觸的，與每個員工日常工作高度相關(guān)的，與員工切身利益關(guān)聯(lián)的。

也是員工最容易感知的。

這也許是KM很重要的一個抓手。

個人知識的匯總 ，是組織知識很重要的一部分。

但是，組織知識也不局限于個人知識匯總。

總有很多組織記憶，是需要專門有人牽頭來做，否則，很容易因為重要不緊急被忽略、忽視甚至淹沒。

對于阿里的過去，我一直盤旋著很多問題，不知道什么時候，有部門會去做起來。

比如阿里并購雅虎、B2B上市和退市等等。

如果說組織知識更像是自上而下的知識，那么，還有很多跨越組織的知識，也許更重要是結(jié)合一個個虛擬社團來沉淀和分享啦。

創(chuàng)新在業(yè)外，也許跨組織的社團，更能成為創(chuàng)新的源頭和驅(qū)動呢。

七、整合VS分散分散有分散的好處，《失控》也在強調(diào)這種無序的、生態(tài)的好處。

也許分散，讓各個系統(tǒng)和工具，更貼近業(yè)務(wù)小二的日常工作，滿足小二平常工作需求。

分散也有分散的壞處。

系統(tǒng)和工具多了之后，每個流量都很少，人氣也很少。

甚至很多時候，還出現(xiàn)了重復(fù)建設(shè)和“惡性”競爭的關(guān)系，造成資源的浪費。

阿里一直在擁抱變化，不同管理層的思路肯定有所差異，所以，往往造成部門級的系統(tǒng)和工具，很容易廢棄或改變。

更重要的是做KM這種“后臺的后臺”，技術(shù)資源一直都很匱乏，每個系統(tǒng)和工具支撐的技術(shù)資源都嚴重不足。

結(jié)果，運營往往會跑在產(chǎn)品和技術(shù)前面，很多時候，改善產(chǎn)品和用戶體驗，都是有心無力。

最近兩年時間，到騰訊和華為總部的KM、培訓(xùn)部門拜訪了2次。

這兩家公司都從2008年不約而同摸索KM之路，形成了很有意思的兩個共同點：1.兩家公司都有統(tǒng)一的公司級KM平臺。

UV、PV、內(nèi)容、用戶等等數(shù)字都極高。

2.兩家公司都在通過各個團長運營各自的平臺。

這些團長也許來自組織架構(gòu)的團隊，也許來自虛擬社團的團隊。

這些團長天天接觸前端業(yè)務(wù)，更懂員工需要什么。

八、小前端VS大平臺VS富生態(tài)結(jié)合本次組織架構(gòu)的調(diào)整，聊聊一些想法。

KM如果能夠與未來組織方式結(jié)合，也許做起來更落地。

未來組織方式，也許需要實現(xiàn)以下目的：1. 上傳下達。

上下之間，信息充分共享。

做為集團、新事業(yè)部的老大和員工，相互之間，都天然想了解對方的想法和看法。

特別公司在強調(diào)扁平化的結(jié)構(gòu)，特別強調(diào)自上而下，與自下而上的融合，所謂“正—反—合”。

2.左右逢源。

左右之間，信息也充分共享。

25個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有PD、技術(shù)、運營、服務(wù)等等各種角色。

彼此之間應(yīng)該也很想了解：你們是誰?你們想干嘛?我們是誰?我們想干嘛?只有信息共享基礎(chǔ)上，才可能出現(xiàn)資源整合：除了避免做重復(fù)的事、惡性競爭的事，浪費重復(fù)的資源之外，還有可能協(xié)同和合作。

3.起承轉(zhuǎn)合。

整個公司在強調(diào)生態(tài)系統(tǒng)，強調(diào)市場化、平臺化、數(shù)據(jù)化、生態(tài)多樣性—這些可都是新鮮事兒，沒人干過。

如果我們可以迎著組織變革的軌跡，逐步記錄業(yè)務(wù)變革、規(guī)劃和執(zhí)行的軌跡，不斷分享經(jīng)驗和教訓(xùn)，形成組織的共同的記憶。

對于后面進來的新人學(xué)習(xí)前人經(jīng)驗，對于所有人一起體會變革，都很有收獲。

所以， 未來的組織方式，也許是“小前端、大平臺、富生態(tài)”：1.“小前端”。

讓聽得見炮聲的人來做決策。

前端業(yè)務(wù)直接面對消費者和市場，會越來越多，越來越靈活。

每個前端將不再需要搶奪和PK什么資源，，因為市場和消費者會用腳投票，自然辨別和篩選出對于前端的評價。

2.“大平臺”。

前端強大，特別需要功能越來越強大的后臺支撐，才不會導(dǎo)致資源重復(fù)和浪費，并且獲取資源的成本最低。

大平臺至少起到以下作用：A.給前端提供源源不斷的炮彈，讓前端可以全力以赴面對競爭、進行創(chuàng)新和變革。

B.大平臺也會起到信息共享、協(xié)調(diào)資源整合、推動項目合作等等作用。

C.大平臺還會不斷通過對小前端的人才盤點、績效評估、構(gòu)建專家地圖等等，了解全公司的人才布局和結(jié)構(gòu)，與小前端一起幫助員工學(xué)習(xí)成長。

在必要的時刻，可以為各種小前端調(diào)兵遣將，提供各種支援。

3.“富生態(tài)”。

前面兩塊都強大起來，也特別需要出現(xiàn)各種各樣的生態(tài)角色來支撐：各種ISV、第三方開發(fā)者、跨團隊組織、專家學(xué)者等等。

他們起到的主體作用，也許是幫助“大平臺”更好服務(wù)“小前端”，再通過“小前端”更好服務(wù)市場和消費者。