創(chuàng)業(yè)公司CEO可能是最繁忙的職業(yè)之一，很多CEO就像救火隊長，不停解決公司出現的各種問題，例如運營、技術、招聘、融資等等。

對于人手短缺的創(chuàng)業(yè)公司，這種情況似乎很難避免，但是CEO越是什么事都管，越可能發(fā)現自己的公司一團糟，離最初的目標越來越遠。

知名投資人Fred Wilson曾闡述過他對創(chuàng)業(yè)公司CEO角色的定義，以及CEO應該專注的任務：CEO應該專注于三項任務，即設定公司的愿景和戰(zhàn)略，并將其有效傳達給所有利益相關者；雇傭和保留公司最優(yōu)秀的人才，安排他們到合適的位置；確保銀行中總是有足夠的現金。

CEO需要做的事情當然不止這三項，但它們是最核心的，不能很好地完成它們，公司將可能直接陷入困境。

設立愿景創(chuàng)業(yè)公司CEO作為領導者，一個重要的任務是抬頭看路，他必須知道公司要到哪里去。

所以在創(chuàng)業(yè)初期，CEO就要與自己公司的創(chuàng)始團隊成員們設立好愿景和戰(zhàn)略，并長期堅持。

一個好的公司愿景應該具有哪些特征？首先，愿景應該面向未來。

它是基于現實的情況和邏輯推斷對未來做的合理想象，瞄準一個紅海市場顯然不如一個藍海市場有發(fā)展空間。

第二，愿景必須清晰而現實。

在設立愿景時務虛而不務實是無法統(tǒng)一團隊思想，也無法指引團隊工作的。

它必須從市場現實及公司自身的業(yè)務出發(fā)，符合公司的特點，也必須方便公司現在和未來的團隊成員理解和實施，例如阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”。

第三，愿景必須是可實現的。

美國前總統(tǒng)肯尼迪在1961年發(fā)表的一次演講中提出：“美國要在十年之內，讓一個人登上月球，并將他安全的送回地球”。

經過多次載人太空飛行試驗和登陸嘗試后，在1969年7月，美國真的把阿姆斯特朗送到了月球上。

肯尼迪提出的不僅是一個偉大的愿景，同時也是具體、可衡量、可實現、并具有時間限制的目標。

設定了一個好的愿景還不夠，把愿景傳達給利益相關者才有可能讓愿景成為現實，而最重要的利益相關者就是公司的員工。

阿爾法公社的被投企業(yè)CEO分享過自己走的彎路：CEO想得太超前，太遠，卻沒有及時把自己的思想所得與團隊成員同步。

發(fā)現問題后，他最后改變了做法，把自己思考出來的成果與團隊成員們傳達和講解，確保他們充分理解，才把愿景轉化成戰(zhàn)斗力。

組團隊、管人才無論在創(chuàng)業(yè)公司的早期還是成長期，人才招聘和組織團隊建設都是重要工作，對于早期創(chuàng)業(yè)公司的CEO，更應該拿出50%的時間放在這方面。

   在招人之前，CEO應該明確自己想要什么樣的人，我們較為推薦的原則是：技能上合適、文化上合適、學習能力強且有創(chuàng)業(yè)激情的人。

技能上合適的人，本身已經擁有了在相關行業(yè)的相應上崗位上奮斗的經驗，具備解決這個崗位會遇到的那些問題的技能。

他們更有可能幫助公司快速形成有效戰(zhàn)斗力，保證公司在初期能跑起來。

文化上合適的人，會更充分的理解和認同公司的愿景、目標和價值觀。

要找到文化上合適的人，不能寄希望于后期培養(yǎng)扭轉，而應該一開始就選到“對的人”，因為你付不起那么多時間和成本。

相反若選到文化合適的人，他們會成為種子，幫助公司形成長期穩(wěn)定的文化。

學習能力強且有創(chuàng)業(yè)激情的人更能適應創(chuàng)業(yè)公司的工作環(huán)境，并與公司一起成長。

創(chuàng)業(yè)公司是在一條人很少的道路上奔跑，沒有太多的經驗可以借鑒，很多東西需要自己探索，受挫在所難免。

若創(chuàng)業(yè)公司的成員沒有創(chuàng)業(yè)激情，遇到的困難多了就會退縮；若學習能力不夠強，則沒法解決很多陌生問題。

關于組團隊和管人才，還有幾件事需要注意。

CEO要在這一部分花費精力，并不是說事事親力親為，而是在早期尋找和培養(yǎng)合適的相關專業(yè)成員，在他們成熟后把事情交給他們負責，并通過管理他們確保事情順利進行。

優(yōu)秀的人才招進公司以后，更重要的是讓他們充分地發(fā)揮自己的戰(zhàn)斗力。

這一方面要求公司有合適的激勵計劃，另一方面要允許員工流動和轉崗，避免人才被綁定在不合適的崗位上。

 CEO除了讓公司不斷引進新鮮血液以外，還要有魄力解雇那些不稱職的團隊成員。

這樣的決定可能會很艱難，但是越晚做出反應，對公司的負面影響越大。

管理現金流因為管理不好現金流而導致企業(yè)陷入危機的例子不勝枚舉，并且每一個時期都在發(fā)生。

最近的例子是某共享辦公企業(yè)與某電商企業(yè)。

阿爾法公社被投企業(yè)的多位CEO在內部分享時，也一再強調管理現金流的重要性。

現金流管理是每個CEO的基本功課，而它的原理其實不難，就是開源節(jié)流。

開源，對于創(chuàng)業(yè)公司CEO可以分解成融資和銷售；節(jié)流，就要更有計劃的使用現金，不要無意義的燒錢。

很多CEO首選的開源方式是融資，把太多的時間精力放在與投資人打交道上面，荒廢了公司的內部管理和業(yè)務精進，甚至有一些CEO為了下一輪融資的順利，用公司本已不多的現金燒錢做數據，這種行為的結果大多是把公司拖向深淵。

融資可以幫助公司在一段時間內減輕壓力，但想要長久生存，CEO必須找到讓公司持續(xù)獲得收入的方法。

曾經有技術出身的CEO把太多的時間放在了完善技術和產品上（這是一種路徑依賴），但是在產品有優(yōu)勢的同時，收入卻不及友商，融資也不順利。

后來，他改變策略，把技術問題交給專人解決，自己投入更多的精力到銷售上（同時也培養(yǎng)銷售隊伍），公司收入成倍增長，渡過危機。

節(jié)流的方法有很多，但它更重要的是一種理念，就是不要無意義的燒錢，不要制造泡沫。

每個時代都有靠燒錢崛起的公司，但他們大部分都在泡沫破裂后消失，無法長久。

而那些能為用戶和客戶創(chuàng)造真正價值，跑通了收入模式的公司，可能沒有在短時間內爆發(fā)性增長，卻能夠活得更健康，更長久。

本文綜合編譯自Medium，原作者Dave Bailey。