1997年，鄧鋒先生在美國硅谷創立了NetScreen技術公司，4年后，NetScreen在美國納斯達克上市。

2004年，其被另一家大的互聯網公司Juniper Networks（瞻博網絡）以40億美元的價格并購，鄧鋒先生成為「硅谷最有錢的華人企業家」。

出售NetScreen后，他開始轉身做VC。

他曾投資了三家美國風投基金，這三家基金又分別投資了Facebook、LinkedIn、YouTube和 Groupon（高朋）。

隨著四家公司的巨額并購和上市，鄧鋒先生收獲頗豐，被稱為「風投界幸運的中國人」。

2005年，鄧鋒先生創立了北極光創投，其后成功投資了美團網、漢庭酒店、WIFI萬能鑰匙、酷我、百合網、紛享銷客等我們熟知的明星企業。

有人認為鄧鋒先生的順風順水靠的是他的睿智，外加一點運氣，其實他也是踩過了很多坑后，才對事物看得越來越透徹。

以下是他分享的一段NetScreen早年上市前的坎坷經歷，及他想對創業者和VC們說的話。

我的創業經歷很多人覺得，我花了4年時間讓NetScreen在納斯達克上市，過程一定很順利，其實這4年間，也經歷了幾次大起大落。

公司做到1年9個月時，碰到了第一個要收購我們的上市公司，出價4.5億美元，遠超當時的設想，所以第一次決定要賣了。

正式簽合同那天對方突然違約，原來已經買下了我們的對手公司。

不僅如此，此前我們曾積極配合了盡職調查，不但合同沒簽成，白白把信息都透露了。

當初在員工面前一點面子都沒有了，經過一番安撫，才平息了員工們的憤懣。

三個月后，第二家上市公司找到我們，同樣談收購。

出價9億美元，我當時想，還好第一次沒有賣，估值在3個月翻了一倍。

這一次，我們是簽完最終合同才向公司其他人宣布的消息，但幾乎是同時，股票市場出現暴跌，公司股票在一天內下跌了20%，合同簽完不到一個月，股票價值剩下不到原來的三分之一。

那時，硅谷公司都在四處挖人，我的員工收到不少offer。

我利用了在清華時做輔導員的經驗，去和員工談心，甚至談過14個小時。

因為我明白，公司最終還是要靠人的，這是核心競爭力。

好在最后，這家公司也沒有太為難我們，我們順利退了出來。

經過這兩次收購，我堅定了上市的決心，之后就遇到了高盛。

但好事多磨，在報美國證監會的前三天，審計報告沒有通過，雖然我們的業績過硬，但財務一團糟，當然也直接導致了與高盛的合作失敗。

經過一個坎坷的經歷后，公司于2001年12月11日終于成功上市，我們是9·11后的第一家上市公司。

也可能是華爾街的投資經理沒有其他選擇，我們獲得了很多融資，最后有了30倍的超購，當天市值達到26億美元。

所以說，創業是一個各方面綜合的結果，有時候真的是靠技術、產品、聰明、勤奮；有時候看不清楚，靠的就是信念，外加一些運氣。

致創業者因為有這樣一個坎坷的上市經歷，所以站在創業者的角度，我有些建議想分享給初創型企業，這幾點是至關重要的。

現金流這是CEO的第一大要務，我們無法假設接下來的產品一定能獲得VC的投資。

有很多本身不錯的公司，因為花錢速度太快，結果被現金流打死。

再好的企業，如果現金流突然斷了，團隊就沒法穩定。

當現金還能支撐6個月時就要開始注意了，還剩三個月時就比較危險了。

要保證即使公司沒有融到資，還能運轉至少半年。

過去有一段時間融資很快，現在的情況下，三個月完成融資已經是很不錯的了。

做CEO的首要任務是控制公司的現金流不出現危險，這個說多少都不為過。

哪怕公司最后現金流沒有了，也不能到最后一天再關門，要對公司和員工負責。

知人善任企業家融了資，從第一天開始就要把注意力放在人身上。

做企業不是講故事、做產品、做收入，做企業最關鍵是建立組織，人就是最重要的。

招人、留人、用人、培養人都很重要。

招人是CEO最重要的工作，創始人要評估自己每周有多少時間花在招人和與員工的溝通上。

時間的分配是衡量聚焦點的好方法。

判斷在人身上的聚焦夠不夠的標準，就是統計自己在人身上花了多少時間。

有人提出10%-20%，這樣的比例遠遠不夠。

我認為花在招人、與內部員工溝通、與外部客戶溝通的時間應該占到50%以上。

企業文化很多創業者在初期不太注意這一點，其實企業文化從企業早期就應該逐漸形成了。

如果早期有意培養了優秀的企業文化，在企業文化內核確定后，只要進新人的速度不是太快，公司文化就會沿著這個方向發展。

各家有自己的選擇，但我要提醒大家，企業文化不是靠口號宣傳，是靠創始人在點點滴滴的小事上凸顯出來的。

企業文化的本質是創始人的領導力體現，創始人是什么樣的人、創辦的企業就是什么樣的企業。

執行力和速度執行力是能把計劃的事在最快的時間內執行到位，而且看得出效果。

最怕的是事情沒做成，但卻不知道是戰略錯誤還是執行不到位。

速度是判斷執行力的關鍵指標，它的重要性不是銷售成長的有多快，而在于能不能解決、解決的到不到位。

小企業要以快取勝，這里的快不是銷售產生的速度，而是事情執行到位的速度。

產品早期要把產品放在第一位，既不是技術，也不是營銷。

所謂做產品，最關鍵是對客戶需求的不斷定位。

找到客戶需求，把自己的資源和客戶進行匹配，在最短時間內把產品做出來。

互聯網公司的產品很重要，技術公司的產品也很重要。

在中國，搞技術的企業一定不是靠技術來銷售的。

面對B端是一個強關系型的經濟，怎么把客戶搞定？不只靠技術。

要知道買產品的決策人是誰，比如，面向大企業，一定是部門做決策，那么影響他們決策的因素是什么，這些都是做產品的時候應該想到的。

歸根結底，大家要有做產品經理的概念，作為創始人，在最初階段，對產品的關心要高于對技術、市場營銷的關心。

大家要把銷售和營銷分開，產品剛出來的時候要重視Sales（銷售）、輕視Marketing（市場營銷）。

融資能力CEO的融資能力變的很重要，這是我不愿意看到但在中國市場正在發生的事實。

今天的中國VC市場上，CEO可能需要一點忽悠能力，但這個度怎么把握很難說清楚。

很多企業級服務和醫療項目的創始人之前是工程師、做產品的，都不知道怎么忽悠，但要學會怎么把自己的公司和產品從更高的角度、用更大的概念講好。

不管我們喜歡不喜歡，融資的時候不會講故事就會吃虧。

企業級服務未來的三大機會最后想分享我對最近一個熱門賽道的理解。

企業級市場存在了很多年，一直不溫不火，跟中國消費互聯網的過去十年比較，相差很遠，這點跟美國很不一樣，美國包括互聯網、IT市場，B2B和B2C一直是平行發展的，從企業的估值和市場規模大小，都差不多。

但在中國，直到過去一兩年B2B市場突然間火起來了。

為什么現在火起來？是不是真的火起來了？它確實是開始有一些新的變化，而且變化也相當快。

這種變化首先體現在：1.軟硬件的成熟，包括現在中國網絡環境跟五年、十年以前很不一樣了，智能設備、智能手機引導了B2B市場的火爆。

2.無線互聯網，從B2C到B2B，使企業的數據量大了，隨時隨地的應用場景也比以前用的多，而且用智能手機做企業級軟件時，有了微信折算的2C概念，用戶體驗比過去好多了，用戶使用的門檻也在降低。

機會是很多的，但從我的角度看，主要涌現了三個方面。

一、移動化SaaS服務；二、從網絡到存儲安全等基礎設施架構升級，帶來的IT設備和解決方案創新的機會；三、大數據+人工智能給一些在行業應用上的解決方案帶來的機會。