可以說，華為在美國受到的排斥力度，與其全球范圍內的實力與影響力幾乎呈現出同比增長。

日經中文網最近的一篇報道，將華為列為研究的樣本(據稱是由華為副董事長胡厚昆接受采訪，看來華為對國際媒體的待遇與開放程度明顯要高啊!)，并指出：“世界通信領域的增長市場將不斷從發達國家轉向新興經濟體和發展中國家。

已經在這些市場打下良好基礎的華為將占據優勢地位，這也是毫無疑問的事實。

華為有可能成為繼蘋果和三星電子之后新的黑馬。

”華為不是一夜之間成為黑馬的。

關于華為的崛起，華為自己曾在美國國會證詞上予以自我說明，那一大篇證詞其實是理解華為一個不錯的入門級讀物。

那么，日本媒體又怎么來解讀華為的成功呢?以下是日經中文網那篇報道的摘要：一條道路是華為，一條道路是富士康華為技術總部位于深圳市。

深圳市人口超過1400萬，是新興工業城市。

華為總部位于深圳市北部。

從香港國際機場驅車進入中國大陸，沿著高速公路向北行駛大約20分鐘，就可看到了寫有“華為”字樣的綠色的高速出口提示板。

實際上，據稱這里在高速公路建設之初并沒有出口，華為為便于員工上下班，向市政府提出要求后才設計了這個出口。

而作為民營企業的華為似乎也承擔了部分施工費用。

在早晨的通勤時段，華為員工駕駛的汽車會使這個出口出現嚴重擁堵。

下高速后沿路前行，將遇到一左一右兩條岔道。

據提示板箭頭顯示，右面通往“華為”，左面通往“富士康”。

非常有意思的是，導致嚴重擁堵的汽車都是駛向華為方向的，而在通往富士康的道路上，則都是行走在馬路兩邊的人群。

也就是說，走向富士康的大多是普通工廠勞動者，而去往華為的則是擁有汽車的高收入工程師。

秘密1：宏偉的遠景和積極的研發投資到達當地后，首先令筆者吃驚的是華為巨大的工廠面積。

1987年華為由現任首席執行官(CEO)任正非創立于深圳，并于1998年將公司總部建在了現在的地點。

華為內部稱這里為園區，面積為200萬平方米，大小相當于42個東京巨蛋體育場。

任正非原來是中國人民解放軍的技術人員，在鄧小平自上世紀70年代末起實施的經濟改革的鼓舞下，創立了通信設備公司，并在深圳獲得了面積巨大的建設用地。

華為園區分為8個區域，園區中心聳立的高層建筑是R&D中心(研發中心)。

任正非認為企業發展要靠研發，因此決定將銷售額的10%用作研發費用。

去年華為研發投資為38億美元，已經達到銷售額的13%。

在去年國際專利申請件數方面，華為已經高居世界第3位，其中的絕大部分成果都出自這個研發中心。

順便值得一提的是去年國際專利申請件數排在世界第1位的企業是中興通訊(ZTE)。

華為已經開始在全球140多個國家和地區拓展業務，從業人數超過14萬人。

去年的銷售額為324億美元，今年有望進一步擴大，從全年銷售額來看有望超越愛立信。

研究人員和工程師數量約為6萬5000人，已經達到員工總數的44%。

華為最具優勢的領域是高速數據通信技術。

日本手機運營公司的軟銀和eAccess公司都看中了華為這家擁有先進技術的公司，“Pocket WiFi”等移動通信設備就采用了華為開發的技術。

此外，華為很早就開始關注被稱為4G技術的“LTE”數據通信技術，自2002年起就已著手開發這項技術。

目前已經擁有超過15%的LTE相關基礎專利。

秘密2：積極的員工教育和完善的利益共享制度華為2號人物、副董事長胡厚昆在面向管理人員的豪華培訓中心迎接筆者。

該中心借鑒了美國通用電氣(GE)的培訓設施。

胡厚昆說華為從歐美企業身上學到了很多東西。

除了培訓設施以外，華為還從IBM全球企業咨詢服務部和普華永道會計師事務所等歐美咨詢公司引進了經營、財務以及人事等方面的管理模式。

華為很早就建立了能夠與歐美企業在相同框架下進行經營的體制。

據稱華為向這些咨詢公司支付的費用不少于10億美元。

此外，華為是完全不引入政府資本的民營企業，而長期支撐華為增長的另一個因素是員工持股制度。

這是根據任正非的提議而實施的利益共享制度，在華為的14萬名員工中，相當于一半的7萬人納入了這項制度。

目前，華為銷售額的68%來自海外，由于當地錄用的員工正在增加，因此胡厚昆說從今年起，海外員工也有望參加這項制度。

秘密3：海外本土化戰略和聯合技術開發華為首次參加了自10月2日起在日本千葉縣幕張國際展覽中心開幕的亞洲最大規模家電與IT(信息技術)展銷會“CEATEC JAPAN 2012”。

華為搭建了不遜色于索尼和東芝的大規模展區，發布了剛剛上市的智能手機“ascend”。

在中日關系惡化的背景下，華為的舉動非常引人關注。

在技術開發方面，華為的發展也令人驚嘆。

在非洲的肯尼亞，馬賽族等已經開始使用手機，而提供手機終端和基站的就是華為。

也就是說，借助發展中國家和新興經濟體，華為逐步積累了技術實力，并以智能手機和高速數據通信的普及為契機打入了發達國家市場。

而推進這一戰略的急先鋒就是華為的創新中心，其作用是聯手各國通信公司以及電子零件廠商等開發符合當地通信標準的技術。

在過去，芬蘭的諾基亞曾經借助這樣的本地化戰略取得了成功，而現在華為也采取了這樣的戰略。

而在日本市場，最初只有軟銀和eAccess公司等新興通信公司與華為進行了合作，但自今年夏季起，日本最大手機運營商NTT DoCoMo也已開始銷售華為的智能手機。

在零部件開發方面，日本松下和住友電氣工業公司等眾多日本廠商正在與華為進行合作。

為推進本土化戰略，有必要與當地公司國進行密切合作。

2005年，華為在日本成立了當地法人。

在總裁閻力大的領導下，約有600人正在為華為工作，其中75%為日本籍員工。

華為去年還加入了日本經濟團體聯合會，這在日本的海外企業中實屬罕見。

秘密4：為IT泡沫的崩潰提前準備，分階段的發展戰略華為在創立25年后即成為了移動通信領域全球最大企業，并成功躋身“全球500強”之列。

但胡厚昆表示，華為的成功過程分為若干發展階段。

即自創業期到1992年的固定電話時代、1992年到2000年的手機時代以及2000年至今的世界市場時代。

尤其是在1992年到2000年，中國經濟實現了快速增長。

據統計，在這一時期中國國內的固定電話從1100萬部增加到了1億7100萬部，增幅達到了15倍，而手機用戶也從17萬人增加至8500萬人。

而華為成功分享了這一時期的經濟增長成果，從而打下了堅實基礎。

在 3G手機登上歷史舞臺的2000年代，華為決定進軍海外，以非洲和亞洲等發展中國家和新興經濟體為中心，迅速擴大了業務。

其原因之一在于3G手機亮相引發了電波許可暴漲的問題，進而導致IT泡沫出現了破裂，造成歐美通信公司和通信設備廠商陷入了經營困難。

由于華為在這之前僅在中國國內拓展業務，因此未受到泡沫崩潰的影響，于是乘勢開始拓展海外業務。