對于如何推動企業(yè)成長，專家們提出了各式各樣的策略。

有些認(rèn)為應(yīng)該更好地善用現(xiàn)有的內(nèi)部資源，實現(xiàn)內(nèi)部增長;有些主張在短期內(nèi)可以借助外力，補(bǔ)己之不足;另一選擇是干脆并購其它公司以獲得所需的技術(shù)。

如何確定哪種策略適合自己的公司呢?到目前為止，對于如何選擇最合適的增長途徑以保存企業(yè)的競爭力，還沒有明確的準(zhǔn)則。

INSEAD策略學(xué)教授勞倫斯•卡普倫(Laurence Capron)與合作者威爾•米切爾(杜克大學(xué)和多倫多大學(xué))根據(jù)15年多的研究結(jié)果，共同完成了名為《自增、外借或并購(Build, Borrow or Buy)》的專著(哈佛商業(yè)評論出版社，2012年)，詳盡分析了為何一些公司經(jīng)營得很成功，而很多公司卻失敗。

卡普倫教授認(rèn)為，最大的挑戰(zhàn)在于準(zhǔn)確評估公司現(xiàn)有資源與成長所需的資源之間的缺口。

“很多時，企業(yè)往往錯誤地評估這一缺口，他們會高估自己的內(nèi)部資源，因而忽視借力外部資源的重要性。

因此，他們一味專注于內(nèi)部發(fā)展，而忽視更好的外部資源，以致事倍功半。

"避開執(zhí)行陷阱這也會導(dǎo)致企業(yè)落入執(zhí)行陷阱，一旦出現(xiàn)這種情形，高管們往往會返回企業(yè)發(fā)展的老路，而不再尋求其它策略。

“企業(yè)很難改變它的固有經(jīng)營策略，一旦在某種經(jīng)營模式上累積了經(jīng)驗，例如兼并和收購(M&A)，它就傾向于透過并購策略來壯大自己，因為它積累了經(jīng)驗，建立了程序式和步驟。

因此，企業(yè)很難打破它的策略和例行程序。

"對于許多公司來說，其主要的成長模式深深植根于企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)中。

“一些企業(yè)擁有非常強(qiáng)大的合并和收購團(tuán)隊，他們會很不愿意考慮聯(lián)盟的選擇;一些公司擁有非常龐大的研發(fā)團(tuán)隊，他們也會很不愿意借助外部資源。

以Sanofi和Merck這類公司為例，過去10年他們一直在努力消除這種根深柢固的‘不假外求’的企業(yè)文化，以便廣結(jié)聯(lián)盟，簽署更多許可協(xié)議，以及進(jìn)行一些收購。

"科技聯(lián)盟蘋果公司是一個很好的例子，它克服了非常強(qiáng)大的內(nèi)部創(chuàng)新和研發(fā)文化，接受其它的增長途徑。

“蘋果公司克服了自己極強(qiáng)的內(nèi)部創(chuàng)新文化，廣結(jié)聯(lián)盟，建立了全球性的技術(shù)合作伙伴關(guān)系生態(tài)系統(tǒng)，也實施了一些收購，以獲得內(nèi)部沒能及時開發(fā)的技術(shù)。

"相比之下，Research In Motion(RIM)公司在很長的一段時間內(nèi)一直堅守內(nèi)部研發(fā)的老路，希望憑自己的研發(fā)使黑莓手機(jī)更加智慧化。

“直到最近，他們才開始進(jìn)行收購，并建立一個更強(qiáng)大的合作生態(tài)系統(tǒng)，也就是透過結(jié)盟獲得在消費市場上取勝的實力。

"卡普倫認(rèn)為，像許多其它公司一樣，RIM失去競爭優(yōu)勢是因為它低估了在自增、外借和收購三種策略之中選擇適合增長途徑的重要性。

“短視的行為妨礙了企業(yè)體認(rèn)到自己的核心資源不足以應(yīng)付眼前的競爭需要。

”多管齊下她主張企業(yè)采取多管齊下的長期策略代替“一招鮮”。

“過度依賴收購會引致企業(yè)流失重要的內(nèi)部資源，打擊內(nèi)部團(tuán)隊的士氣，影響內(nèi)部團(tuán)結(jié);過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部增長可能使企業(yè)的發(fā)展變得遲緩;過多地依賴聯(lián)盟會使企業(yè)容易受到合作伙伴的行為的影響，也容易出現(xiàn)利益沖突。

"但大多數(shù)公司都采用多管齊下的策略嗎?卡普倫和米切爾對電信行業(yè)進(jìn)行的研究揭示，只有三分之一公司積極采用兩種以上的策略獲得新的資源;約40%的公司極度依賴單一的途徑，當(dāng)這些公司要增加另一個途徑時，他們往往選擇收購策略，以補(bǔ)充內(nèi)部開發(fā)。

卡普倫主張：企業(yè)應(yīng)該更多采用“外借”策略或建立聯(lián)盟或伙伴關(guān)系。

“不要輕視聯(lián)盟和許可協(xié)議的價值，這是向多方合作伙伴和盟友取經(jīng)的更靈活的方式。

如果執(zhí)行得宜，也是探索新經(jīng)營環(huán)境的非常有利工具。

"例如，許多公司在俄羅斯和中國市場擴(kuò)展業(yè)務(wù)時，他們都采取階段性策略--早期采用松散的聯(lián)盟方式，其后當(dāng)對當(dāng)?shù)厥袌龊唾Y源有了更清晰的視野后才展開全面的收購行動。

她承認(rèn)，這一策略面臨的主要挑戰(zhàn)之一是，“許多高管對締造聯(lián)盟往往有偏見并持懷疑態(tài)度，許多公司都擔(dān)心他們會失去自己的競爭力，擔(dān)心合作伙伴會帶來競爭"。

但現(xiàn)實情況是，許多聯(lián)盟生命周期有限，往往是短暫性的。

“當(dāng)然，有些聯(lián)盟可以維持幾十年，但應(yīng)該從作為產(chǎn)品生命周期一部分這一角度來看待聯(lián)盟。

”蘋果公司最近決定以自家(較為低效的)地圖服務(wù)取代較為流行的谷歌地圖應(yīng)用軟件，正是一個長期戰(zhàn)略方案的一部份。

“蘋果預(yù)計地圖服務(wù)對自己將具有重大戰(zhàn)略意義，所以他們同時也加強(qiáng)自己的競爭力，以便往后他們將不再依賴谷歌，并能夠掌控該重要產(chǎn)品。

"誤用好策略卡普倫在INSEAD 教授高管合并購(M&A)課程時向?qū)W員指出，收購策略可能不是最適合的策略，這使學(xué)員們有點驚訝。

“許多公司的高管往往認(rèn)為收購是公司唯一的策略，而非僅僅是協(xié)助他們執(zhí)行經(jīng)營策略的一個工具。

大多數(shù)的高管和企業(yè)在作出收購選擇和整合收購回來的公司時都未做好充分的準(zhǔn)備。

看來，很多企業(yè)落入了執(zhí)行陷阱，堅信經(jīng)營成功取決于努力執(zhí)行既定的經(jīng)營模式。

她的合著者米切爾指出：“無論你做得多好，一旦選錯了方向，結(jié)果還是會一敗涂地。

”卡普倫指出，為了確保不發(fā)生這種情況，領(lǐng)導(dǎo)方針應(yīng)來自最高層。

“首席執(zhí)行官需要具備紀(jì)律，也許還要高瞻遠(yuǎn)矚，并以同等的視角審視所有策略。

”“如果你的公司不明白在未來的競爭中需要具備什么樣的資源，那么無論你采取什么策略去獲得資源，結(jié)果并不會有太大的差異。

首要的工作應(yīng)是運用公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程以識別關(guān)鍵的資源缺口。

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