消費升級風(fēng)口下，重要的是機遇。

中秋連上國慶，八天長假是家人團圓休假放松的好時機。

在四川做糖酒生意的王哥卻沒有了那個心思，正忙著在北上廣深各地“找人”。

王哥是老江湖，關(guān)系過硬，一個地級市，白酒銷售，有接近一半的渠道都跟他有關(guān)，一到過節(jié)，北京的老同學(xué)們總會去他那里拿些白酒送禮用，不用擔(dān)心有假貨，價錢也實在。

今年離十一還有一個月，他電話已經(jīng)主動打到了北京的朋友那里，卻不是問要留多少酒，而是問起了“新零售”的話題，“電商平臺有什么熟人能介紹個合作？”“小米的那種線下店我能加盟么？”“賣電腦還能賺錢嗎？”一環(huán)保風(fēng)暴中求轉(zhuǎn)型：比缺錢更難的是缺人“果然是消費升級了，王總現(xiàn)在也要做高科技了？”王哥被朋友一番調(diào)侃后怒了,“最近環(huán)保風(fēng)暴，很多瓶子廠、蓋子廠和造紙廠關(guān)停并轉(zhuǎn)，原材料漲了，沒辦法。

這生意，本來就勞心勞力天天不著家，正好趁這機會，老子不玩了。

改行！”看新聞報道就知道，《環(huán)保風(fēng)暴席卷浙江 義烏小商品市場現(xiàn)“關(guān)門潮”》之類的標(biāo)題很是扎眼。

有的人覺得不符合環(huán)保要求就該關(guān)掉，但事情并非那么簡單，很多小企業(yè)，都是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的重要來源，支撐了大量就業(yè)，北京上海深圳的高科技企業(yè)們可以一輪輪往里砸風(fēng)投的錢可以把自行車鋪滿街，但他們沒辦法。

說的難聽點，產(chǎn)業(yè)鏈中的臟活累活都是他們在干，諸如王哥這樣的腦子活絡(luò)之人，何嘗不想轉(zhuǎn)型。

可是怎么轉(zhuǎn)？王哥說這次出來“找人”，不是來找關(guān)系擺平事的，環(huán)保大勢所趨，擺的平今天搞不定明天。

他想拉幾個人去那里創(chuàng)業(yè)，也搞搞新零售搞搞消費升級。

在北京飽受空氣污染高房價之苦的老同學(xué)聽了也來勁了：“趕緊搞起來，我投錢，北京還有幾個朋友，只要你愿意做，我們負(fù)責(zé)投資。

”“誰缺那幾個錢，錢哪里搞不到？我現(xiàn)在缺的是人，能跟我一起創(chuàng)業(yè)，幫我解決問題，幫我轉(zhuǎn)型的人。

”王哥的話，說出了很多小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大難題。

缺的是人，不一定是錢。

錢難賺，人更難找，尤其談轉(zhuǎn)型升級之時。

王哥找到了一位在外企做銷售的朋友出主意。

這位在戴爾做銷售的朋友，本來抱著要做他生意的想法欣然趕赴飯局，沒想到迎接他的是一頓吐槽。

雙方的話題便轉(zhuǎn)了向，聊起了怎么找人。

這位朋友給出的建議倒也實在，這種小生意，要讓牛人去的確不容易，不妨試試跟人合伙的思路。

做做小眾化的定制白酒，在北上廣深做前端商務(wù)，在四川做生產(chǎn)。

“這不是廢話嗎，那么多白酒廠還不一樣是在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)然后銷售跑來北京賣？跟你你這合伙人思路有什么分別。

”王哥有點聽不下去。

“這不一樣，你說的那是簡單的生產(chǎn)與銷售代理的關(guān)系。

而我是建議是，北京上海的合伙人，幫你做服務(wù)，做用戶體驗，你在當(dāng)?shù)刈霎a(chǎn)品研發(fā)，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)，交流合作也不是什么障礙，通過多地合作的方式一起去做。

這些合伙人，不是個簡單的銷售代理關(guān)系，他們就是你的業(yè)務(wù)伙伴，要懂產(chǎn)品，幫你去了解需求，做客戶體驗，做全程跟蹤的個性化服務(wù)。

不然何談高端定制。

”這位朋友顯然腦子里已經(jīng)有了清晰的商業(yè)思路。

太陽底下無新事。

這位銷售朋友，的確也是領(lǐng)悟了戴爾一路創(chuàng)業(yè)成長的精髓，才給出了這么個建議。

戴爾的案例，值得如今的創(chuàng)業(yè)者們拆解與學(xué)習(xí)。

回望1984年，是IT開始改變?nèi)祟惿鐣?，新科技商業(yè)浪潮發(fā)端的一年。

在美國東海岸，喬布斯發(fā)布了麥金塔電腦（Mac），個人電腦開始普及；而在美國狂野的德州，只有19歲的邁克爾•戴爾（Michael Dell）在自家車庫里創(chuàng)造了“戴爾”公司，戴爾用直銷模式，讓電腦以高性價比的方式，快速進入中小企業(yè)、家庭。

年輕的邁克爾•戴爾非常有洞察的把“直銷”模式引進了IT領(lǐng)域，在當(dāng)?shù)貓蠹埳峡?ldquo;戴爾”的廣告，直接向大眾出售成品的組裝機，剛開始每月就有5~8萬美元的收入。

采用直銷模式的戴爾，快速成為了電腦銷售之王，到了1986年，戴爾年收入就高達(dá)6000萬美元。

對于小企業(yè)來說，缺錢也好，缺人也罷，解決方式并非只有“頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”一種，不妨換一種思路，或采用新模式或借助技術(shù)的力量，另辟蹊徑，用新方法實現(xiàn)新升級。

二小企業(yè)轉(zhuǎn)型第一步：重新做“關(guān)系”在中國，談轉(zhuǎn)型繞不過去的就是如何處理“關(guān)系”。

談起客戶關(guān)系。

中國的小企業(yè)們都有不少心經(jīng)。

在中國不會做關(guān)系的小企業(yè)能活下去嗎？但成也關(guān)系，敗也關(guān)系。

如何真正做好客戶關(guān)系，恰好是小企業(yè)們需要升級的第一步。

在這方面，戴爾也是有不少經(jīng)驗可以借鑒。

蘋果對推動個人電腦方面貢獻巨大，而戴爾卻真正把電腦滲透進了中小企業(yè)。

戴爾的內(nèi)核，定義了新型“企業(yè)與客戶的關(guān)系”。

對于一家創(chuàng)業(yè)公司來說，“企業(yè)與客戶（用戶）的關(guān)系”直接決定著企業(yè)的生與死——這是戴爾的核心競爭力所在，也是對創(chuàng)業(yè)者們最大的“啟示錄”。

在八九十年代，PC還是個新潮產(chǎn)物。

許多購買者，特別是用來辦公的中小企業(yè)，需要入門指導(dǎo)。

而只要顧客一個電話，戴爾團隊就會耐心給顧客進行技術(shù)指導(dǎo)，甚至去到顧客的辦公室或家中幫他們裝電腦，修電腦，做技術(shù)指導(dǎo)。

“直銷”是戴爾的外在輪廓，而其核心在于——與客戶的互動關(guān)系。

傳統(tǒng)公司只管把商品直銷給客戶，不再與客戶產(chǎn)生聯(lián)系，而戴爾從銷售開始就與客戶進行深度互動，并為他們提供技術(shù)支持服務(wù)。

把商品從廠商直接銷售給客戶的直銷模式可以降低價格，許多電腦銷售公司也摩拳擦掌，開始模仿戴爾。

然而，他們最終都不得其法。

戴爾公司成立三十三年后，仍是獨一無二的。

Gateway克隆戴爾，但后來漸漸轉(zhuǎn)向，開始做存貨和商店銷售，庫存產(chǎn)品貶值嚴(yán)重。

而行業(yè)巨頭康柏和思科，也曾Copy戴爾模式，最終卻又采用門店和代理模式銷售。

邁克爾•戴爾并不簡單把“戴爾”公司定義為電腦直銷公司，而是以客戶為中心的“IT服務(wù)專家”。

這讓戴爾品牌從誕生起，就在中小企業(yè)中大受歡迎。

中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們喜歡戴爾高質(zhì)低價的產(chǎn)品，同時，戴爾能為他們提供技術(shù)服務(wù)，這是從未有過的。

其他科技公司只是把電腦產(chǎn)品簡單的賣給客戶，而戴爾認(rèn)為他們還有義務(wù)參與到客戶使用電腦產(chǎn)品的生命周期中——售賣的不但是產(chǎn)品還有服務(wù)。

并且戴爾從一開始就建立強大的“后臺”與“前臺”，來支持這種新型的企業(yè)與客戶的關(guān)系。

在后臺：戴爾把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產(chǎn)線全天候運轉(zhuǎn)，配件從生產(chǎn)線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，直接運往客戶服務(wù)中心。

戴爾在生產(chǎn)流程方面擁有550項專利。

在前臺：戴爾十分注重服務(wù)，通過各種方式為客戶提供技術(shù)支持和維護指導(dǎo)，還會跟蹤客戶的情況給予支持。

在戴爾的根基深處，是與客戶的深層次互動關(guān)系，他們要做的是“讓客戶更好的使用IT工具”，而不是“賣電腦”。

三創(chuàng)業(yè)需要回歸本質(zhì)：產(chǎn)品與營收中國雙創(chuàng)浪潮，正在從步入新階段。

曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)者們都在追逐風(fēng)口，但是，為數(shù)不多的“風(fēng)口”背后總有成千上萬的創(chuàng)業(yè)者，但只會有1%的成功者，這將會造成大量的社會資源浪費。

王哥這樣的小企業(yè)主們，應(yīng)該成為下一步雙創(chuàng)的重要力量。

中國這個創(chuàng)業(yè)大國需要一種新的創(chuàng)業(yè)價值觀，讓創(chuàng)業(yè)回歸本質(zhì)。

創(chuàng)立一家公司最終是需要營收與利潤，而營收需要更好的連接客戶，利潤空間需要品牌、服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量去獲取，這是創(chuàng)業(yè)最難的事情，也是創(chuàng)業(yè)者必須明白的社會責(zé)任。

還是以戴爾為例，與許多水土不服的跨國公司不一樣，戴爾快速適應(yīng)了中國市場，中國已經(jīng)成為戴爾主要銷售市場之一。

戴爾的成功源于在中國市場堅持以客戶為中心，并且尊重創(chuàng)業(yè)者的基因。

其根據(jù)中國市場不斷自我迭代，最終成為了一家本地化成功的跨國公司，這一迭代過程戴爾經(jīng)歷了二十年。

無論是戴爾還是蘋果電腦，都有這種“匠心心態(tài)”，專注于客戶與人最本質(zhì)的需求，專注打磨產(chǎn)品，為自己的顧客提供優(yōu)于市場的服務(wù)。

創(chuàng)業(yè)者們與其去追逐各種O2O、共享經(jīng)濟、人工智能的風(fēng)口，不如沉下心來專注為一個人群提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，反而更容易成功。

顧客為什么買你的產(chǎn)品？創(chuàng)業(yè)者要像戴爾一樣，洞察到客戶的核心需求并且圍繞這個使命建立自己的“護城河”，才更容易創(chuàng)業(yè)成功，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會的是，如何像戴爾一樣持續(xù)服務(wù)于一個群體，并且根據(jù)這個群體所處環(huán)境的變化，站在戰(zhàn)略的高度，去制定合適這個群體的服務(wù)體系。

在這個過程中，小企業(yè)主們需要明白自己的核心優(yōu)勢在哪里，而對于非核心優(yōu)勢，善于借力就顯得十分重要。

比如，對于買電腦，裝系統(tǒng)，IT維護這樣的耗時之事，如果要去費心“雕琢”，那么匠心也就用錯了地方。

既然說了這么久戴爾，不妨也就推薦一下他們的服務(wù)，如前文所說，戴爾一直強調(diào)的是面向顧客提供性價比高的產(chǎn)品，同時提供相應(yīng)的技術(shù)支持和服務(wù)，注意不是那種給個客服電話給你讓你“收聽詳情請按1 留言請按2”就不管了的服務(wù)，而是真正的上門全搞定并持續(xù)維護的服務(wù)。

“買多少產(chǎn)品送各種服務(wù)”的廣告戴爾已經(jīng)到處在打，可以留意下，電腦裝機配置服務(wù)器之類的事情，還是留給他們吧。

努力找好事業(yè)合伙人，IT的事情留給戴爾。

找一個有創(chuàng)業(yè)基因，善于化繁為簡的幫手，對小企業(yè)太重要了。