有了足夠可供選擇的款式，以及訂單響應(yīng)式供貨方式，企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域就不會(huì)周而復(fù)始地“制造”存貨偏差。

全國(guó)各零售門店的店長(zhǎng)就從“推銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;采購(gòu)者”，不再是一個(gè)“代表企業(yè)賣服裝的人”，而是一個(gè)“代表主顧買服裝的人”。

本土服裝品牌最后要做的一件事，就是提高產(chǎn)品的交換性，提高變品種、變款式和變花色的能力。

具言之，就是把“技術(shù)知識(shí)”（包括藝術(shù)成就）與“市場(chǎng)知識(shí)”對(duì)接起來，增加產(chǎn)品的品種、款式和花色，增加批次以減少批量，縮短供貨周期，減免存貨偏差及其存貨風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，減少每一品種、款式或花色的供應(yīng)量，提高產(chǎn)品的附加價(jià)值或盈利能力。

按照全球服裝品牌的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，變品種、變款式、變花色的能力，來自于成衣、后整理、面料，乃至纖維，來自于這4個(gè)環(huán)節(jié)上“技術(shù)知識(shí)”與“市場(chǎng)知識(shí)”對(duì)接。

在這方面，中國(guó)品牌企業(yè)不應(yīng)該停留在“成衣”環(huán)節(jié)，而應(yīng)該沿著供應(yīng)鏈、努力把觸角延伸到纖維、紡紗、織布、印染與后整理，逐漸建立面料乃至纖維上的技術(shù)知識(shí)或技術(shù)優(yōu)勢(shì)，來支撐大眾服裝品牌的發(fā)展。

一般而言，減少每一批次的數(shù)量，就可以提高每一批次通過各加工環(huán)節(jié)的速度。

假如，500件一批次，在一個(gè)環(huán)節(jié)停留半個(gè)小時(shí)；那么5000件一批次，就需要5個(gè)小時(shí)。

在產(chǎn)銷規(guī)模一定條件下，減少批量，就必須加大頻次，所謂“小批量、高頻次”。

批量越小、頻次越高、速度越快，對(duì)零售終端的出貨速度的要求越高、越苛刻。

要求終端零售門店以同樣的速度和頻次，快速出貨。

一旦終端受阻，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)混亂、失效，乃至崩潰，因此，企業(yè)必須直接控制終端零售門店，使產(chǎn)銷之間形成良性互動(dòng)。

ZARA變款式的能力2009年，ZARA在全球70個(gè)國(guó)家的零售門店達(dá)到4000家。

公司總部一竿子插到底，直接管轄各個(gè)門店的經(jīng)理，實(shí)時(shí)掌握每一家店的情況。

總部給每個(gè)門店的經(jīng)理配置一部特別定制的PDA，各門店經(jīng)理通過PDA直接向總部下訂單，或與總部及相關(guān)部門及時(shí)溝通。

各門店的銷售速度，最終取決于消費(fèi)者，取決于產(chǎn)品的吸引力。

ZARA配置了400名設(shè)計(jì)人員，他們經(jīng)常出入全世界的時(shí)裝展示會(huì)，并采取各種手段收集各種原創(chuàng)設(shè)計(jì)的信息。

在此基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的風(fēng)格進(jìn)行二次設(shè)計(jì)，有效地整合了各類品牌在引導(dǎo)市場(chǎng)方面的影響力。

400名設(shè)計(jì)師，每年“預(yù)設(shè)計(jì)”40000種備選備用的服裝款色，然后再由各事業(yè)部、產(chǎn)品經(jīng)理以及門店經(jīng)理，根據(jù)零售現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際銷售狀況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，選用其中一部分款色。

實(shí)際上市的款色超過10000種。

從而有效地縮短了從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的時(shí)間，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。