一根560億美元的“小草”：任正非要華為向美國學(xué)習(xí)開放一直以來不愿面對公眾的華為創(chuàng)始人、CEO任正非，再次敞開心扉。

1月22日，借助瑞士達(dá)沃斯舉行的世界經(jīng)濟(jì)論壇這個(gè)舞臺，任正非一方面力挺中國經(jīng)濟(jì)，稱GDP速度下滑了，但就業(yè)指標(biāo)在上升，“原因就是掉下來好多水分，中國經(jīng)濟(jì)是在走好，不是走壞”；另一方面，亦對華為未來充滿信心，認(rèn)為華為收入將在2014年增長20%的基礎(chǔ)上，繼續(xù)維持20%以上的增速，在2015年將超過560億美元。

“我們不希望增長那么多啊，但我們的英雄們拼命要做。

”任正非詼諧地表示，“做多了，我們不知道錢怎么分，我們領(lǐng)導(dǎo)也有矛盾了，但他們英勇作戰(zhàn)，我們也擋不住。

”不過，這并不意味著任正非是一個(gè)盲目樂觀主義者。

他認(rèn)為，華為還是棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西。

“美國在電子信息技術(shù)上，過去是絕對強(qiáng)勢，而且，未來幾十年還是會有相對的優(yōu)勢。

”任正非說，華為只能在國際分工中做一點(diǎn)點(diǎn)事，并強(qiáng)調(diào)要向美國學(xué)習(xí)開放，“用廣闊的心胸融入這個(gè)世界，這樣的話才會有未來”。

“就是為了生活，逼上梁山”目前，華為在規(guī)模上已不斷將一些傳統(tǒng)西方巨頭拋諸身后。

根據(jù)華為公司在1月13日披露的數(shù)據(jù)，其2014年銷售收入預(yù)計(jì)為2870億-2890億元，同比增長20%；主營業(yè)務(wù)利潤約為339億-343億元，主營業(yè)務(wù)利潤率與上一年持平，均為12%。

不過，任正非在達(dá)沃斯論壇上談到華為過去20多年的成長過程時(shí)表示，“并沒有想象中那么浪漫，也沒有那么精彩，就是為了生活，逼上了梁山”。

任正非回憶說，上世紀(jì)80年代初期，中國軍隊(duì)大精簡，其復(fù)員來到深圳，當(dāng)時(shí)并不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)。

在擔(dān)任一個(gè)二十幾個(gè)人的小國企副經(jīng)理的時(shí)候，就碰到追款的事情。

“追的過程中沒有人幫忙，我就把所有的法律書讀了一遍。

”任正非說，這些閱讀讓他悟出來市場經(jīng)濟(jì)的兩個(gè)道理，“一個(gè)就是客戶，一個(gè)就是貨源，而在交易中間的就是法律”。

1988年，任正非創(chuàng)立華為公司，其背景是政府為了解決大規(guī)模的知識青年回城后的工作安排問題，號召創(chuàng)業(yè)。

“賣饅頭，買大碗茶。

”任正非說，政府無心插柳柳成蔭，中國的民營企業(yè)可能就是從這些饅頭店、大碗茶開始起步。

但對于華為所處的通信行業(yè)并不像饅頭、大碗茶那樣容易起步，它具有全程全網(wǎng)的特點(diǎn)，一個(gè)小公司一開始就要做高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，極其殘酷。

尤其是大規(guī)模外資進(jìn)入中國以后，就連國家也認(rèn)為電子工程很難成功，放棄了。

任正非認(rèn)為，這一放棄，恰恰給華為這樣的民企帶來了機(jī)會，“就等于我們沒有競爭對手了，我們雖然做得不好，但一步步向國外老大哥學(xué)習(xí)，我們一直非常尊重他們”。

學(xué)習(xí)美國開放精神時(shí)至今日，華為的收入已經(jīng)超越愛立信，追平思科，高達(dá)20%的增長速度更是讓一些陷入衰退中的傳統(tǒng)巨頭難望項(xiàng)背。

但在任正非看來，華為仍然是棵小草，“從小草變成小樹苗的過程中，正在向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西”。

過去10多年來，華為投入數(shù)十億美元向西方學(xué)管理，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，開展管理變革，先后開展了一個(gè)個(gè)“削足適履”的項(xiàng)目，如IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等等。

一位在華為工作到退休的IBM顧問說，全世界有很多公司開展IPD（integrated product development）管理項(xiàng)目，很多都不成功，華為的成功離不開團(tuán)隊(duì)和任正非的堅(jiān)持。

任正非高度肯定西方管理，稱今后還要繼續(xù)學(xué)習(xí)。

他在本次達(dá)沃斯論壇上舉例說，目前華為還做不到賬實(shí)相符。

這就讓內(nèi)部人員的違規(guī)提供了溫床。

“華為提出到2014年12月31日之前，讓有問題的人坦白從寬，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)之前坦白的都從寬，最終坦白的人數(shù)是四五千人。

”任正非表示，“這四五千都是什么人，小兵沒有他的份，他能坦白啥，所以我們內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)還有很多工作要做”。

任正非繼續(xù)說，不是民營企業(yè)就沒有貪腐現(xiàn)象，“但我們也不能因?yàn)樨澑筒话l(fā)展，也不能要發(fā)展就容忍貪腐”。

作為向西方學(xué)習(xí)管理的一部分，任正非提出華為要用五年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符。

盡管美國以安全為由多次對華為在美國的收購、業(yè)務(wù)拓展說“不”，但在任正非看來，美國仍然是華為學(xué)習(xí)的對象。

“我從來就沒有認(rèn)為美國對我們不好，不公平。

”任正非說，美國建國200多年來，從一個(gè)很弱小的國家變成當(dāng)今的世界第一大國，核心就是開放，“華為要向美國學(xué)習(xí)的就是開放，用廣闊的心胸融入這個(gè)世界，這樣的話才會有未來”。

任正非強(qiáng)調(diào)，美國在電子信息技術(shù)上，過去是絕對的強(qiáng)勢，未來幾十年還會具有相對的優(yōu)勢。

“華為只能做一點(diǎn)點(diǎn)事”“我經(jīng)常比喻說，一個(gè)西瓜切成八塊，我只要一塊。

”任正非表示，華為沒有把任何人當(dāng)成敵人，只是想共同來創(chuàng)建這個(gè)世界，“在國際分工中，華為只做一點(diǎn)點(diǎn)事，以后也只能做一點(diǎn)點(diǎn)事”。

任正非表示，他曾對日本企業(yè)說，華為就是搞數(shù)學(xué)邏輯的，絕對不會做物理的東西，這樣日本公司就放心了，不用擔(dān)心華為與他們的材料技術(shù)競爭，“我不會搞氮化鎵”。

“我跟微軟也說了，我永遠(yuǎn)不會搞搜索，它也放心了。

”任正非說，這樣一來，華為跟大家就都是朋友，“剛才我在咖啡廳里還跟很多世界頂級的朋友，好好握手，講了很多有趣的話”。

這與任正非此前多次表達(dá)的“針尖式生存”邏輯一脈相承。

在華為公司2014年年報(bào)的CEO致辭中，任正非就明確表示，華為只是一個(gè)能力有限的公司，未來一定要聚焦，要有持續(xù)不懈奮斗的“烏龜精神”，而口號連篇只能帶來管理的浪費(fèi)，“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越”。

“為什么華為現(xiàn)在能行業(yè)領(lǐng)先？就是我們在幾年前率先提出‘管道’這個(gè)概念。

”任正非在去年6月16日首次接受包括本報(bào)在內(nèi)的國內(nèi)媒體采訪時(shí)，亦對專注和聚焦極為看重。

當(dāng)前，移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)浪潮來勢洶洶，任正非認(rèn)為專注的華為就將從中受益。

任正非說，“我巴不得數(shù)據(jù)越大越好，他們要買管道，而管道就我們做得好，不買我們的買誰的？”而在聚焦的基礎(chǔ)之上，任正非認(rèn)為，華為努力的唯一方向只能是：為客戶服務(wù)。

“華為沒有什么背景，沒有什么依靠，也沒有什么資源，唯有努力工作才可能獲得機(jī)會。

”任正非說，華為只有對客戶好，否則就無法從客戶口袋里拿到錢。

而要從客戶口袋里拿錢，就只有把產(chǎn)品做好，把服務(wù)做好。

任正非說，智利發(fā)生九級地震的時(shí)候，華為三個(gè)員工背起背包就往地震中心走；日本大地震發(fā)生后，很多人開始撤，華為的員工在情緒穩(wěn)定下來以后，也是背著背包往前走，“這個(gè)故事很感動，后來我們在日本的訂單很大，做得非常好”。

任正非認(rèn)為，這都是以客戶為中心的體現(xiàn)，“只有維護(hù)客戶的利益，客戶喜歡你了，自然就會買你的東西”。