編者按：本文作者 Manpreet Singh 是家政服務(wù)平臺(tái) TalkLocal 公司創(chuàng)始人兼總裁，這個(gè)平臺(tái)將在線服務(wù)轉(zhuǎn)化為實(shí)時(shí)對(duì)話形式，并在幾分鐘內(nèi)就能搞定一筆業(yè)務(wù)。

Manpreet Singh 分享了他公司的四大變化，以及如何讓旗下銷售團(tuán)隊(duì)變成一組強(qiáng)大的業(yè)務(wù)建設(shè)者。

 去年，我的公司聘請(qǐng)了一名經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售經(jīng)理，并且將旗下銷售團(tuán)隊(duì)的員工數(shù)量擴(kuò)大了三倍。

只用了兩個(gè)季度和一系列頗具競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，我們便精簡(jiǎn)、重組了過(guò)去臃腫的部門。

不可否認(rèn)的是，過(guò)去我們的確走了不少?gòu)澛罚卜高^(guò)一些“經(jīng)典錯(cuò)誤”。

 Aaron Ross 是前 Salesforce 公司高管、也是 Predictable Revenue, Inc. 公司高管，他認(rèn)為企業(yè)有兩種類型的銷售團(tuán)隊(duì)：建設(shè)者和栽培者。

建設(shè)者創(chuàng)造流程規(guī)則、解決問(wèn)題；栽培者能擴(kuò)大服務(wù)（產(chǎn)品）的應(yīng)用效果。

我們之前犯的錯(cuò)誤，就是招募的全都是“栽培者”類型的員工，導(dǎo)致沒(méi)有“建設(shè)者”來(lái)解決公司內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略和資源問(wèn)題。

這會(huì)帶來(lái)什么問(wèn)題呢？作為一家起步階段的初創(chuàng)公司，我們并沒(méi)有任何經(jīng)過(guò)研究的、或是有序的市場(chǎng)營(yíng)銷軟件，也沒(méi)有能夠幫助企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)盈利的培訓(xùn)材料，更不知道哪些市場(chǎng)能夠更盈利。

如果想要解決所有這些問(wèn)題，就需要大量研究、培訓(xùn)、和試錯(cuò)，當(dāng)你再把招聘、培訓(xùn)、員工工資等成本都算上去，不僅會(huì)降低生產(chǎn)力，甚至可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)負(fù)回報(bào)。

所以，你需要一直更高效、成本更低的銷售團(tuán)隊(duì)。

因此，我們做了四個(gè)改變，把一個(gè)“栽培者”類型的銷售團(tuán)隊(duì)變成了一支“建設(shè)者”團(tuán)隊(duì)：一、甩掉基本工資，選擇百分之百傭金。

如果沒(méi)有合適的工具和技術(shù)，銷售團(tuán)隊(duì)就很難做出能夠超越他們勞動(dòng)力成本的成績(jī)。

然而，如果初創(chuàng)公司要去嘗試尋找、比較一些更好的工具，也會(huì)對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的投資回報(bào)產(chǎn)生影響。

但為了給創(chuàng)新和試驗(yàn)新業(yè)務(wù)騰出預(yù)算，我們就不得不去削減勞動(dòng)力成本，所以我們決定砍掉銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模（大約裁員四分之一）。

不過(guò)，公司留下來(lái)的銷售代表（五個(gè)人）卻是我們的精英，即便是在缺少資源、部門條件不足的情況下，也能獲得最好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)——他們就是我們所需要的“建設(shè)者”。

現(xiàn)在，由于人力成本支出有了一定改善，讓公司可以有足夠的資金購(gòu)買新工具，來(lái)嘗試一些全新的策略。

二、縮小團(tuán)隊(duì)規(guī)模并減緩人員招聘。

隨著取消了基本工資制度，我們最后留下了五名銷售人員。

而且，在隨后的六個(gè)月時(shí)間里，我們只新招募了五個(gè)人，把團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大到十人而已。

事實(shí)上，在業(yè)務(wù)建設(shè)階段，大規(guī)模招聘的問(wèn)題就是會(huì)把培訓(xùn)變成了一項(xiàng)例行公事的任務(wù)，最后導(dǎo)致員工生產(chǎn)力下降。

想想看，當(dāng)某個(gè)銷售人員剛剛掌握了工作竅門，忽然要去學(xué)習(xí)一套新的工具和流程，肯定會(huì)產(chǎn)生挫敗感。

所以，你需要放緩招聘速度，讓團(tuán)隊(duì)獲得更多培訓(xùn)時(shí)間，這樣會(huì)收到事半功倍的效果。

三、相比于集體培訓(xùn)，更應(yīng)該專注于導(dǎo)師制（師徒制）培訓(xùn)。

我們把銷售主管的級(jí)別調(diào)到了“高管級(jí)”，畢竟，高薪水要求高回報(bào)，因此在人員、工具不到位的時(shí)候，你可以給銷售主管更高的職位。

而公司招聘和培訓(xùn)的工作，最好不要讓主管去親力親為。

此處要說(shuō)明的是，企業(yè)內(nèi)部集體培訓(xùn)的效果通常不會(huì)太好，因?yàn)檫@種方法并不能保證大多數(shù)人理解、掌握公司新戰(zhàn)略。

在傳統(tǒng)集體培訓(xùn)的方法下，團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)總是會(huì)有一些人落后，新員工也可能從“老油條”身上學(xué)到一些壞習(xí)慣，這會(huì)給高管帶來(lái)困惑，因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題出現(xiàn)之后，很難分析出準(zhǔn)確的原因。

比如，當(dāng)員工表現(xiàn)不盡如人意，你會(huì)覺(jué)得是不是新工作流程有什么問(wèn)題？或者是因?yàn)橹皇悄承┊惓Ｐ聠T工而已？還是沒(méi)有更好的培訓(xùn)和更高效的策略被考慮到？現(xiàn)在，我們的資深員工和缺乏經(jīng)驗(yàn)的新手建立導(dǎo)師制（師徒制）關(guān)系，結(jié)果新員工上手工作的時(shí)間被縮短了整整一周，效果非常好。

四、更多選擇合作的工作方式，而不是自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方式。

導(dǎo)師制培訓(xùn)關(guān)系的另一個(gè)好處，就是產(chǎn)生更多想法。

初創(chuàng)公司的團(tuán)隊(duì)規(guī)模通常很小，因此其實(shí)每一個(gè)員工都可以參與實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略會(huì)議，你可以了解他們的問(wèn)題，以及每個(gè)決策背后的想法。

更重要的是，當(dāng)公司的決策想法是員工自己的腦子想出來(lái)的，也說(shuō)明了他們對(duì)新想法有過(guò)深層次的理解，因此在測(cè)試和傳播過(guò)程中也會(huì)更加高效。

就拿我的家政服務(wù)平臺(tái) TalkLocal 公司為例，我們的銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模只有過(guò)去的三分之一，但是平均銷售成績(jī)只比最高峰低 50%，而且這種差距還在逐漸減少。

與此同時(shí)，我們?cè)诿總€(gè)銷售身上節(jié)省了 92 美元——這筆錢可以投入到其他項(xiàng)目中，比如水滴式營(yíng)銷活動(dòng)、測(cè)試領(lǐng)英廣告、開(kāi)發(fā)全新的著陸頁(yè)面、以及與能夠提供附加價(jià)值的客戶進(jìn)行合作。

當(dāng)然，一旦公司擁有了一套可復(fù)制的成功銷售模式，我們就需要開(kāi)始投入人力資源，讓業(yè)務(wù)得到進(jìn)一步增長(zhǎng)。

之后，企業(yè)也可能會(huì)恢復(fù)到一個(gè)更具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)上，再提供可擴(kuò)展的培訓(xùn)流程，公司高管們也能夠看得更遠(yuǎn)，發(fā)揮公司更多潛力。