大部分早期投資人都會說自己的投資最看重的是團隊。

由此也可見團隊的重要性。

那么如何搭建一個合理的創(chuàng)業(yè)團隊呢?硅谷著名投資人 Mark Suster 給出了自己的建議：1，不要有太多聯(lián)合創(chuàng)始人。

要注意不要給出太多的控制權(quán)，無論是給太多聯(lián)合創(chuàng)始人或者投資者。

2，我認為投資人對聯(lián)合創(chuàng)始和經(jīng)濟情況的在意程度被人們所高估了。

他們在意的只是創(chuàng)業(yè)團隊是不是有才華。

3，我理想中的創(chuàng)業(yè)團隊要有技術(shù)牛人，同時也要有優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。

4，在公司處于早期的時候不應(yīng)該外包核心產(chǎn)品研發(fā)，不應(yīng)該有咨詢公司來幫助加快產(chǎn)品市場化。

5，不要雇傭一幫具有相同特質(zhì)的人。

你需要一個多元化的團隊來確保成功。

6，不要聽從投資人的建議在過早的時候引入職業(yè)經(jīng)理人。

7，你的第一個銷售人員應(yīng)該是能為客戶著想的銷售，而不是靠關(guān)系來做銷售的人。

8，管理技巧主要就是三種：管理人、控制程序和管理技術(shù)。

你需要明白其中的不同，很少有人樣樣精通，因此你需要不同方面的人才。

9，不要太早有過多的CXO，對早期公司來說，這些高管頭銜完全沒有必要。

應(yīng)該讓每個人一個更實際的角色。

10，當你獲得一定融資之后，成立一個行政部，這能幫助CEO從繁雜的事務(wù)中解脫出來，從而更關(guān)注業(yè)務(wù)。

11，一個財務(wù)方面的副總裁也能幫助公司處理很多財務(wù)、法務(wù)、人事上的問題，這也很重要。

12，要非常注意董事會的建設(shè)，限制投資人在董事會里的數(shù)量。

你可以隨時讓其他創(chuàng)業(yè)公司的CEO來擔任董事會成員。