一位68歲的商業思想家，10多位40歲出頭的企業戰略家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著十多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的各個角落。

他們過往20多年成功的密碼到底是什么?還能繼續復制成功嗎?下一步華為會走向哪里?會崩潰或者消亡嗎?自創管理教派的“壇主”華為為什么會成功—超越了中國的、西方的眾多同行,而位居世界第二?固然,國家的進步、制度的變革是重要的,華為不可能“揪著自己的頭發沖出地球”。

但是,在同一個時代,同一片天空下,中國曾經有過的400 多家與通信相關的企業大多已經消亡,而即使在深圳這樣的新制度實驗區,20 多年后,6 家最具中國品牌價值的企業,除華為外,招商銀行(600036,股吧)、中國平安(601318,股吧)、萬科地產等均屬國有體制脫胎而來,從完全的“民營”小草成長為參天大樹的并不多。

過往的改革開放30 多年,我們聽到和看到太多中國民營企業崛起、衰落、垮臺的驚心動魄、凄風苦雨的故事。

一部商史,乃一部血淚史。

為什么華為成功了?難道有一種神秘的力量?西方人質疑、猜忌,媒體也在企圖“揭秘”,并且極盡渲染,即使是華為的一些員工,也從未停止過好奇與懷疑。

華為目前有15 萬員工,大部分是知識分子,而這15 萬人的個人意志是如何被凝聚起來的?其能力和潛力是如何迸發出來的?還有,華為人的精神領袖任正非,僅僅擁有1.42% 的股權,他的個人權威又是如何樹立起來的,而且20 多年始終如一?回答清楚以上問題,華為成功的密碼也就自然解開了。

西方有媒體評論,任正非把華為回答清楚以上問題,華為成功的密碼也就宗教化了,任正非是這個商業帝國的教父。

如果不帶貶義的話,這段評論有一定道理。

任正非從骨子里就不是一個模仿者,所以他幾乎一生與孤獨為伍。

雖然沒有明言,但其實他從本質上不完全遵循傳統教科書的管理理論,他是一個自創“教派”的壇主。

一方面他是個“冥思者”,長達幾個月幾年地執著思考某個觀點;另一方面,他又善于與高層團隊、外部專家、客戶、學者等進行反復溝通,在信息充分開放的環境中完善自己的思想,使之成熟,并且體系化。

華為成功的“葵花寶典”華為是一個充滿了思想力的企業。

20 多年來,任正非正式或非正式地、公開或私密地、系統或零碎地,表達過關于華為發展的無數觀點,累積的文章、講話稿、會談紀要等超過數百萬字。

可以說,正是這些如珍珠般串接起來的思想,使華為從“青紗帳”中走了出來,成為一家國際化的企業,這些正是華為有別于中國乃至世界上絕大多數企業的根本所在。

重要的還在于,在這個思辨色彩濃重的組織里,思想總是能得到有效的執行。

華為的成功是企業管理哲學的成功—這么說一點兒也不過分。

任正非說:“我們沒有任何背景,也沒有任何資源,我們除了擁有自己,其實一無所有。

”“一切進步都掌握在自己手中,不在別人。

”“制度與文化的力量是巨大的,不是上帝……”這即是華為成功的“神秘力量”。

“我可以告訴你,釋放出我們10 多萬員工的能量的背景是什么?就是近20 年來,華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮。

如同鈾原子在中子的轟擊下,產生核能量一樣,你身上的小小的原子核,在價值觀的驅使下,發出了巨大的原子能。

”“企業管理哲學”代表著頂層的 “形而上”設計,這是任正非等少數人的特權,他和他們必須天馬行空,多務虛少務實,勤于思考思辨,仰視星空,著眼于未來。

“方法論”則是制度的建設與架構,這是高層管理者全力關注的問題;領袖是務虛主義者,管理層則代表著“功能派”,他們必須對企業領袖的哲學思考具體化、技術化以至于固化。

20 多年后的今天,回頭審視任正非的一系列講話、觀點,讓人感到驚異的是,他的基本思想從未改變過,這就是:以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗。

正如任正非所言:“是什么使華為快速發展呢?是一種哲學思維,它根植于廣大骨干的心中。

這就是‘以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗’的文化。

并不是什么背景,更不是什么上帝。

”這即是華為所一貫秉持的核心價值觀。

在此基礎上,又進一步形成了“開放、妥協、灰度”的管理哲學。

這三句話、六個字讓任正非和他的高層領導集體反復體悟、咀嚼了20 多年,并不斷地豐富和系統化,以至于成為華為有別于任何企業的文化胎記,稱得上是一部華為的“葵花寶典”。

悟道·布道·踐道·殉道任正非企業管理思想形成的過程,我們稱之為:悟道,參道。

“悟”與“參”,豈是那么容易?其中浸透了成與敗的總結,長期不怠的閱讀、交流與思考,以及精神上煉獄般的折磨。

而且,還必須有節制,思想家與精神病人的相同之處在于思想細胞的高度活躍,區別則在于前者善于管理自己的妄想,而后者永遠不能約束自己。

任正非做到了,所以他始終處于思考狀態,但并沒有癲狂。

在思想被實踐的過程中,任正非又倡導了修正企業管理哲學與實踐的一門“工具哲學”:自我批判。

任正非講,變化是永恒的,所以觀念也要隨之改變,思考一刻也不能停息。

換個角度講,華為的成功也在很大程度上源于任正非多年來所倡導的自我批判的文化,從上到下,無一例外,無一人例外,任正非本人即是自我批判的表率者。

布道,宣道。

思想的傳播是牧師的任務。

但任何一座教堂的牧師首先是悟道的先行者,同時也必須是虔誠的布道者。

任正非便是“華為之道”的最富蠱惑力的傳播大師。

他寫的《我的父親母親》、《北國之春》等文章被翻譯成了幾十種文字,他在公司內部的每一次講演、發言都能潛移默化地起到“洗腦”(華為人語)的作用。

而他與客戶、一些國家的政要人士、商界巨頭們的交流,每一次也都給對方留下關于華為的深刻印象。

任正非反對“口號治企”,崇尚以系統的價值觀統領團隊。

所以,在華為,有多種方式,包括新員工培訓、專項培訓、各類務虛會、業務會議等,都不忘強調和宣講華為的企業管理哲學:以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗。

不厭其煩,大大小小大大小小的管理者誦經般的灌輸,百變不離其宗的反復強化,其結果是, 10 多萬人的隊伍,10 多萬人的隊伍,幾乎清一色的中高級知識分子,出身、個性迥然不同,性迥然不同,但血液中全都流淌著相同的但血液中相同的商業價值觀,這不能不說是一個商業奇跡,思想奇跡。

踐道。

華為不是教堂,不是哲學沙龍,也不是坐而論道的商學院。

華為的企業管理哲學需要落地生根,需要結出果實。

而對企業管理哲學的實踐與應用是要下大力氣的。

首先,“道”與“術”的建設在華為是相輔相成的。

比如,華為推崇艱苦奮斗,但相對應的功能設計是:共享—工者有其股,讓奮斗者共同享受公司發展的成果;漸進—也是華為管理的一大特征,任正非反復講,保守是個好東西,不能總是變革與創新,一個組織的成長一定要保持行之有效的東西不變,也許它的效率略低一些,但穩定的總成本也會低一些,總是折騰的企業隨時會垮掉;專注—耐得住寂寞,在一個喧囂的時代已是十分不易,而抵擋住誘惑,尤其是在各種機會紛至沓來之時,保持專注,堅守定力,更是十分困難。

華為把這一條寫進《華為基本法》中,以根本大法的形式約束決策者們的沖動。

實踐企業管理哲學不僅是“術”的支撐,也即是說,企業的激勵機制、決策流程、規章制度、文化建設等固然重要,但領袖們的決心、勇氣、自覺性、奉獻精神等也絕不可少。

主教、牧師們要悟道、布道,又不能只是坐而論道,而必須身體力行地去踐道、行道,并且以畢生的激情去殉道,而任正非正是把他的全部生命注入進了華為—這座他搭建了20 多年的“商業教堂”。

所以,華為成功了,而任正非卻是個痛苦的孤獨者 。