一 位老總是做制造的，公司有十幾年的歷史，營業額一個多億，500多名員工。

在北京《贏在戰略》的課上，同事請大家在上課的時候把手機關掉。

這位老總說：我 來之前就把手機關掉了，因為我只要開手機，就不斷有電話打進來;而打進來的電話幾乎全是客戶的投訴電話。

我又沒有辦法解決，只好不開電話了。

我問他問題出在哪里?他說問題出在公司的流程沒有理順上。

客戶打電話給他，他找銷售解決，銷售說問題出在工廠;他找工廠，工廠說問題出在采購;他找采 購，采購說銷售沒有提前做好計劃。

最后他找了一家咨詢公司，咨詢公司的專家告訴他，他的問題是流程問題，只要把流程理順了，事情就解決了。

他按照專家的說 法強制做了，結果不僅問題沒有解決，原來跟了他很多年的幾個骨干因為受不了流程的“折磨”而離他而去。

另一位老總是做服務的， 公司有七八年的歷史，營業額有3000多萬，400多員工。

聽了我在《老板學》課上講人事經理的重要性，就高薪從一個大公司挖了一個專業的人事經理，希望 這個人能解決讓他頭痛了很多年的問題：高企不下的員工離職率問題，員工招聘難的問題，員工晉升通道的問題，員工得不到及時培訓的問題。

三四個月過去了，他 發現這些問題沒有得到改善，反而因為他沒有親自關注更加嚴重了。

因此他不斷給新來的人事經理施加壓力。

幾個月后新經理就辭職了，一切又回到從前。

和第一個老板討論后我發現，他的問題其實是自己造成的：他認為要想增加收入，只有增加產品數量。

要想改善產品質量，只有自己把所有生產環節拿到公司內部 來。

要想利用不同地區的政策優勢，只能在不同的地區開設工廠。

因此他的企業在五年內產品數量增加了三倍，人員增加了八倍，工廠從一個地方變成了兩個地方， 車間數量也增加了很多。

他的做法讓企業復雜了很多，但他和管理者管理復雜性的能力卻沒有提升。

我給他的建議是削減產品，關掉一個工廠和可以外包的加工車 間，而不是期望流程的改變能帶來什么奇跡。

第二個老板的問題其實也是自己造成的：老板以為一個專業的人應該能夠很快了解自己的 公司，很快拿出方案，很快解決讓自己頭痛的問題。

當他發現人事經理給他的方案雖然頭頭是道但和他的公司關系不大的時候，他開始對這個人失望了。

他越來越不 屑一顧的口氣和表情讓對方壓力更大，雙方更少就事論事地溝通，人事經理只好選擇離開這個公司。

這是兩個完全不同的行業和兩件完全不同的事情，但問題的根源卻是一樣的，那就是老板的期望是錯誤的，一個是對事有錯誤期望，一個是對人有錯誤的期望。

而錯誤的期望導致老板錯誤的行動，最后結果對自己對企業都不好。

我自己的經驗是老板經常在以下這些方面有錯誤的期望：1. 期待一個新事物能很快有結果。

但事實上凡是新的事情都很難快，例如新產品被客戶接受，新員工發揮作用，這些通常需要一年甚至更長的磨合期。

2. 期待用復雜的技術或管理手段解決復雜性帶來的問題。

事實上解決復雜性最好的辦法是降低復雜性，就像第一個例子那樣。

3. 期待能很快改變一個人。

事實上一個人從小形成的道德水平幾乎是無法改變的，性格和工作方式的改變是非常緩慢的。

4. 期待一個員工能在自己苦口婆心的教導下很快成長。

事實上一個人的成長需要時間和機遇。

成長是可能的，但成長需要時間。

5. 期待一個不平凡的人能幫自己改變周圍的一切。

事實上大部分老板的宿命是和一群平凡人一起，做出不平凡的事情來。

6. 期待自己能應付一切的事情。

事實上沒有一個人是超人，能自己應付一切。

我們必須信任別人，必須放權，必須不斷反省自己的局限。

當我們遇到無法解決的問題，最好的辦法是問問自己，是不是我們對人和對事有錯誤的期望。

如果期望是錯誤的，我們越心切，解決問題的可能性就越小。

而當我 們調整了期望，就會心平氣和地尋找真正適合我們自己，企業以及員工的辦法，就可能讓問題得到解決。

老板成長的過程，就是不斷根據新經歷和再思考改變自己期 望的過程。