很多人在剛走上管理崗位后會有許多新發現，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務屬于工作的延伸，但實際情況要比預期的艱難得多。

他們會很驚訝地發現，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。

而作為管理者，他們要負責為一個團隊安排日程并領導實施。

對于過去只顧把自己業績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經理邁克爾·瓊斯(Michael Jones)為例(文中人物均為化名)。

邁克爾已經做了13年經紀人，業績非常突出，是所在領域里最積極進取、最具創新力的專業人士之一。

在他的公司，新任分公司經理一般都是依據個人能力和業績，被一層層提拔上來的，因此，當區域總監要他考慮轉到管理崗位時，沒有人感到奇怪。

他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。

事實上，他曾經多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠將分公司打理得井井有條，并改善經營狀況。

然而上任后一個月他時常感到非常恐慌，因為實施自己的想法比他想象的要困難。

他意識到，他已經放棄了自己的“安全毯”(security blanket)，沒有后路可退。

雖然邁克爾對自己的反應頗感吃驚，但其實這很正常。

學習當領導，是一個通過實踐學習的過程。

課堂上無法教授這種技藝。

它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面的體驗——由于新經理的能力無法達到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進步。

大多數明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。

此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。

這種學習是一個逐漸遞增的過程。

隨著該過程慢慢展開，隨著新經理拋開賴以取得早期事業成功的思維方式和習慣，一種新的職業身份開始顯現。

他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發現新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。

并不令人感到驚訝的是，這種心理調整相當費力。

正如一位新經理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦。

”痛苦，而且壓力巨大。

新經理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎?”以及“我能勝任管理工作嗎?”當然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經驗中找尋。

而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人?”新經理的錯誤觀點做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。

我在研究中發現，由于新經理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉型過程變得更困難。

對于當經理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的。

可是，由于這些想法過于簡單和不夠全面，他們會產生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現實情況。

如果新經理能夠承認下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。

(關于各種錯誤觀點和現實情況的比較，參見副欄“為何新經理不明白”)管理者掌握著重要權力 當要求他們描述自己的角色時，新經理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權力和特權上。

他們想當然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權，從而使他們擁有更多的自由和自主權，能夠開展那些自認為對企業最有益的活動。

用一位新經理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。

抱有這種假設的新經理會突然醒悟過來。

那些我研究過的新經理們說，他們并沒有獲得新的權力，而是發現自己陷入各種互相依存的關系之中。

他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經習慣了過去當明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。

他們陷人了一張關系網中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業內外的其他人。

所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。

結果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

“事實是，一切都不受你控制，”一位新經理說，“只有當我關起門的時候，才能感覺到手里的控制權。

但是，這時我又感到自己并沒有做我應該做的事——和我的員工在一起。

”另一位新經理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗。

”最有可能讓新經理的日子變得一團糟的是那些在他正式職權之外的人，例如，外部供應商或另一個部門的管理人員。

薩莉·麥克唐納(sally McDonald)是某化學品公司里一顆冉冉升起的新星。

當她接手某個產品開發經理的職位時，信心十足。

她的個人業績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領導力開發培訓課程。

三個星期過后，她沮喪地說：“當經理可不是當老板，其實是當人質。

企業里有很多恐怖分子都想綁架我。

”只有當新經理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關系這一現實時，他們才能成為有效的領導者。

正如我們已經看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環境。

除非他們能夠識別團隊所依賴的關鍵人物，并與之建立有效的關系，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。

即使新經理明白這些關系的重要性，他們也會經常忽視或忘記這些關系，而將注意力放在他們認為更緊迫的任務上，即領導那些最靠近自己的人：他們的下屬。

當新經理最終接受自己作為關系網建立者的角色后，經常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。

此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業等級制度底層的新經理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關系會帶來巨大的回報。

威諾納·芬奇(Winona Finch)在美國一家大型傳媒公司負責業務開發時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業務方案。

在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求管理該項目。

她和她的團隊面臨著許多障礙。

公司高管層不青睞國際項目而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據20%拉美市場的地區分銷商達成協議——對一份尚未經過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。

為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習慣于銷售不同類型的產品。

盡管在建立新企業的過程中必須處理大堆的瑣碎事務，但是兩年前做過代理經理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關系。

例如，每兩個星期她就收集整理部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。

為了強化和該女性雜志的交流，她發起了定期召開的拉美業務會議，以便負責該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區戰略。

盡管她以前有過一些經驗，芬奇仍然會面臨新經理都會遇到的一些壓力。

“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試。

”她說道。

不過，雜志新版本如期出版發行，超越了業務方案的預期。