打卡一直是困擾著公司管理的不大不小的問題。

大公司人多，需要規范一定的考勤制度；小公司人少，來去相對自由，會對考勤疏于管理。

創業公司該不該打卡？什么管理風格更適合？上班打不打卡 ，創業公司什么管理風格更適合?本人初創一個小公司 ，因為以前在一家很Free的公司上班，所以現在要求公司員工上班可以不打卡。

我覺得員工只要出活，對制度可以不太關注。

大家來探討創業公司的管理風格哪種更適合？有什么親身體會的事例分享下 。

答1：創業公司最容易犯的錯誤是認為激情和沖動是成就一切的必要和充分條件白云杰——北京活動邦科技有限公司 技術總監我的經驗是：打卡。

當然前提是：一視同仁。

創業公司最容易犯的錯誤是認為激情和沖動是成就一切的必要和充分條件，其實，有規律的緊密耦合才是能將事業做成的基礎。

舉個例子，你公司有2個部門，每部門4人，一切人性化管理，時間自由自定，馬上就會有一個問題：早上9點-10點，有3個人的不愿意來，因為他們習慣晚睡晚起，這樣，那些習慣早睡早起的人也無法工作，因為企業是一個整體，一個部門的工作需要另外一個部門支持。

好了，現在把你的公司擴大到10個部門，每個部門10人，你會發現什么事情都推不動了。

總有一部分人沒有到，另外一部分人在等。

也許你會說，靠我的激情洗腦，可以讓大家從9點工作到晚上10點，而且其樂融融，激情澎湃。

要長期做到這一點，是費勁的，你可能要每天拿出時間來準備素材。

你要不停的畫餅，做激動人心的承諾，描繪己都臉紅的未來，掌握各種洗腦技巧，隨時要調動團隊荷爾蒙，而能達到同樣效果的，只需要買一個打卡機。

去買一個打卡機吧，要把時間花在最值當的地方。

答2：如果沉迷于建立各種制度，小公司很難生存吳京川  —— 黑馬會員,客戶通創始人首先要弄清打卡的目的，如果沒有打卡目的也能實現，就沒必要打卡，所以是否打卡要根據你團隊本身的情況來決定。

公司制度的建立，小型創業公司的第一需求是生存，如果沉迷于建立各種制度，那么公司恐怕更難生存了，制度也應該為生存而服務，按照這個標準來建立制 度，而不是生硬的去搬其他家的制度。

我記得曾經參加過一個培訓的老師說過，正常情況下，公司的每個制度的背后都是一個事故，都是先出事故，再出避免事故的 制度。

答3：過于懶散的管理方式在企業遇到困難時往往更難度過難關楊業擘 我覺得初期企業就要建立規范化運作，給員工一種使命感。

過于懶散的管理方式在企業遇到困難時往往更難度過難關。

關于創業公司一定要建立制度執行，馬云曾經說過一個例子。

馬云在創立阿里巴巴前曾經開過一個禮品店，98年的時候曾經日進千元，很賺錢。

一次一個節日，馬云覺得當日營業額應該有2千多元。

但是后來結算，發現營業額沒有過千。

后來馬云審查了賬本，發現前臺收銀員每天都要私自拿走幾百元，再偽造銷售額。

所以馬云總結任何一個小公司都要建立完善制度。

但很多企業文化更多地被困于文本規章之中，長期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具?企業在超常規的高速膨脹過程中，如何保證企業文化的向心力?文化管理需要企業哪些制度和體制上的匹配?下面是摘錄《i黑馬》文章，阿里內部人的觀點。

文化為王：主張開放與分享阿里巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因一致，就是開放、分享，這種企業文化不僅能夠應對由于業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發展的先進制度得以真正實施。

為了激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。

在阿里的另外一個安排中，項目推進以“共創會”的形式進行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經過幾輪之后形成 的結論，有可能跟老板最初設想相同，也有可能優于最初的想法。

”上述員工介紹說，“這樣帶來的好處就是，由于是大家共同參與得出的結果，因此員工的理解對 項目的理解，包括項目未來的執行上都會更順利。

也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發了員工的創新能力。

“這些設置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實才是關鍵。

”盧洋說。

收放自如：管理不是一種控制在當前的產業環境下，人力管理應該徹底地轉換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創新瓶頸。

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員 工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的;在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫 穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低，在整個晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如 阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事 來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。

HR坐鎮：2/3出自業務部門而在阿里，HR屬于一個戰略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業務在一起，能夠成為業務的伙伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。

除了大部分公司HR的常規動作，阿里的HR責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核，避免發生“用人部門急于開展工作而忽略價值觀考 察”的情況;而在日常業務開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設計，會給各個業務部門配置專人，進行現場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上 的問題，使組織符合阿里的方向發展。

正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業務。

“即便部門業務發展良好，但是可能違背了 阿里的價值觀，那么HR也會跳出來提出質疑。

”答4：你招聘來的員工，沒幾個會把自己當創業者舒杰我自己也正在經營一個創業公司，對樓主此問題，有些共同感觸吧，說出來，以供分享。

我公司上下班不用打卡，員工上班時間，基本上全自由，不干涉，中途甚至可以出去會見朋友，為了表示信任員工，無論事假病假，請假都不扣工資，并且。

目的， 跟樓主一樣，也想創造一個自由的環境，讓同事一心做事。

但說實在的，效果真的不好，絕大部分同事都很矛盾，一方面，事實上愿意享受這樣的待遇與環境，但另 一方面，他們在私下里聊天，都表示“公司管理太松了”。

有一次，讓他們提匿名意見，10個人，有6個人提出“加強公司管理”，后來，應他們所要求，加強管 理了，但沒多少時間，都表示，非常不適應現在的管理方式，沒辦法，開了幾個，重新組建團隊。

當然，我這邊個情況，或許還有其它原因，但對于創業公司，適當 的管理還是需要的，太松，適得其反。

因為，你是創業者，你招聘來的員工，沒幾個把自己當創業者，對他們來說，就是工作，打工，僅此而已。