[編者按：近日“2014中國企業國際化論壇暨TCL跨國并購十年回顧”在北京召開；與會的TCL集團董事長李東生，“自爆其丑”，用TCL在國際化歷程中的挫折、失敗、再崛起經歷做靶子，來一同探討中國企業走出國門、參與全球競爭的寶貴經驗和研究成果。

]出海最初的目的，就是為了迅速長大2015年，對于處在經濟轉型關鍵期的中國而言有特殊含義，其中一項就是中國將成為凈資產輸出國，這將一改我們長期依靠國外投資的現狀。

在加入世貿 組織的13年中，中國企業海外拓展從雄心萬丈，再到傷痕累累四處碰壁，直到現在進入到了收獲成果和經驗的階段。

尤其是中國經濟由高速增長進入到中高速增長 的新常態，在很多細分產品領域，國內市場出現了飽和，此時再談國際化，其現實意義更勝以往。

出海去，對于生活在陸地的人們，具有天然的誘惑力，海洋仿佛是個無窮的寶藏。

對于中國企業家而言，海外市場也同樣充滿著誘惑，那幾乎成了一個成為國 際巨頭必須經歷的歷練過程。

但出海打漁和尋寶的人們時常遭遇風暴與巨浪，而中國企業開拓國際市場也往往被市場風浪打得丟盔卸甲、鎩羽而歸。

中國企業早期進行的海外收購和業務拓展，往往是其在國內市場順風順水、信心爆棚的產物。

就如同TCL董事長李東生在本次論壇上回顧2004年對法國 湯姆遜的收購案，當時TCL彩電在國內市場處于領跑者的位置，收購湯姆遜之后就會成為彩電行業的全球第三，如果這個單靠TCL自己拼搏恐怕需要漫長的時 期，而且可以借助收購迅速打開歐美市場，所以盡管湯姆遜曾經提示之前給出的業績預期可能與實際會產生巨大差異的時候，但當考慮到立即簽約，可以正好趕上胡 錦濤主席出訪，李東生直言自己當時沒有禁住誘惑，否則可以拿到更優厚的條件。

TCL收購湯姆遜電視業務、阿爾卡特手機業務，并非是中國加入世貿組織后揚帆海外市場的孤例。

我也曾親身見證過2005年明基收購西門子手機業務， 當時西門子不但沒有收取現金，還白送了2.5億歐元補貼外加0.5億歐元的投資。

當時明基董事長李焜耀在北京中關村的一家酒店召開發布會時，眼中流露出對 成為全球手機霸主的渴望之情，我至今還清晰記得。

按照當時的市場狀況，如果收購順利完成，那么明基+西門子的份額將迅速成為全球第四，距離全球第三也僅僅是一步之遙。

但僅僅一年多的時間，明基在西 門子手機項目上虧損額高達8.4億歐元，最終只能通過申請無力清償保護。

事后，我去明基采訪，當時明基中國區的一位高管開玩笑說，如果不去收購西門子手 機，那些錢用來請大家吃大閘蟹，估計可以吃幾百甚至幾千年，但歷史無法回頭。

2005年，聯想收購IBM的PC業務時，基本背景也驚人地相似。

迅速做大成為全球前幾名，依靠被收購品牌的渠道迅速打開歐美市場，幾乎是這個時期 中國企業海外并購的最重要的理由和誘惑。

但一門心思直接跨入全球前幾名的宏愿和走捷徑實現國際化，很快就被現實的殘酷所澆醒，TCL、明基、聯想等標桿性 企業，在其后的一兩年，幾乎都陷入了一個巨額虧損的泥潭。

中國企業海外并購為何總是屢屢碰壁？在2004~2009年之間，中國企業進行的海外收購普遍遭遇了整合與虧損的危機。

有業內高人甚至總結出了海外并購的“七七定律”：70%的海外并購可能是失敗的，海外并購有70%的失敗原因是受制于文化。

李東生在總結TCL早期海外收購的經驗教訓，非常值得中國其它企業借鑒。

李東生認為當初收購湯姆遜項目之所以結局不佳，其實對產業轉型的誤判是重要 的原因之一。

當時湯姆遜在CRT技術和DLP技術的儲備都是世界一流的，當時TCL認為LCD液晶技術至少還要5~6年才能取代CRT，但在2005年歐 洲市場迅速轉向液晶平板電視，美國市場也在2006年迅速轉向液晶平板電視。

在之后我們又預判PDP會成為大屏幕電視的主流技術，但事實證明，LCD液晶才是主流。

基于對技術革新的誤判，使得收購湯姆遜的作用和意義大為降低，另一方面也影響了整個TCL在液晶電視上的供應鏈布局，這使得TCL彩電業務在其后的紀念都遇到了非常大的挑戰。

中國企業之所以能夠在2004~2006年屢屢上演蛇吞象的海外收購，其中一個原因就是被收購的品牌在相應業務上出現了經營困難。

當初湯姆遜在彩電 業務上已經出現了虧損，而IBM的PC業務也是因為利潤里過低被IBM放棄，西門子手機業務是因為持續虧損才會賠上2.5億歐元嫁妝被送出。

所以這些海外 項目，雖然在各自的領域都有專利、人才、渠道的現成的資源，但其實這些業務已經是處于即將遭受市場淘汰或者亟待轉型的產業。

在TCL完成對湯姆遜和阿爾卡特手機業務，明基完成對西門子手機的收購，聯想完成了對IBM PC業務的收購后。

整合過程都出現了不同程度的困難。

尤其是原來被認為微不足道的文化和法律差異，更是導致了中國企業在這款海外收購的折戟沉沙。

就拿明基來說，原本計劃通過裁員迅速降低成本，從而實現 扭虧。

但德國非常嚴苛的勞動者保護條例和強大的公會，使得每裁一個人都成本巨大，甚至這成本是難以承擔的。

歐洲人不接受加班，這對于想迅速拿出一款爆款來 實現扭轉的明基來說，也是難以調和的矛盾。

TCL在與阿爾卡特手機業務的整合過程中，也發生了要裁員，必須首先要裁掉技能最熟練、最容易找到工作，才能裁掉其它能力平庸員工的困境，而且在整合海外研發團隊的過程中，也出現了個別的核心員工離職的現象。

總結這個時期中國企業海外收購頻頻受阻，我認為最根本的原因就在于，野心和資金準備好了，但其實在國際化人才儲備、文化整合、技術整合等方面都沒準備好，就開始了野蠻生長有關。

這個階段，中國企業只看到了一口吃成胖子的機會，但忽視了一口吃成胖子需要的“胃口”。

TCL為什么能從跌倒之處爬起在持續的虧損之后，中國企業海外收購出現了逆轉。

TCL的海外收購項目陸續盈利，而聯想借助收購IBM PC，在仔細消化之后也實現了業績的復興。

其實在我看來，TCL的重振之路其實也沒有太多奧秘，就是拋棄掉了過度的理想化，而讓它回歸到正常的商業軌道。

比如TCL在2005年與阿爾卡特進行了第二輪重組，其中一個重點就是將研發重心由法國轉移到上海，這使得結構成本能夠大幅降低，這在后來被證明是正確的決定。

對于被收購的海外企業員工而言，尤其是歐洲和美洲的員工，他們在完善的勞動保護法律和工會保護之下，很難去靠簡單粗暴的長官意志去命令他們做什么。

所以在團隊整合時，更需要能夠與他們平等溝通的思維和機制。

TCL與阿爾卡特后期的整合，因為TCL管理團隊國際化程度很高，使得阿爾卡特原團隊穩定，文 化與管理逐步融合，他們對歐美經營管理都是有相當的認識，比較快的把整個團隊整合好。

經歷了碰撞與整合，TCL的海外業務在2009年開始持續發力，TCL銷售收入和海外銷售收入都在穩步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比國內銷 售收入增長大一些。

目前海外銷售收入占TCL總體收入的48%，而2009年海外業務占比僅為三分之一左右，尤其是在手機業務上，TCL海外這一塊成長非 常迅猛，現在TCL已經是全球第六大通訊設備提供商。

有錢就行嗎？未來中國企業海外拓展再暢想在十年前，進軍海外市場，大多是國內企業巨頭們錦上添花之舉，因為國內市場的紅火也可以支撐這些企業的高速發展。

但從2008年金融危機以來，中國 的實體經濟面臨著越來越多的挑戰，其中突出的問題就是很多產業面臨著產能過剩的問題，而且中國的工業附加值相對偏低，而伴生的能耗和污染則相對偏高。

在中國國家領導人正式確定GDP增速進入到中高速的新常態，而著力推動產業轉型，加強國際區域合作的大背景下，中國企業的海外拓展成為了重整全球資源、重新定義全球協作與分工的重要手段。

國外企業在中國進行業務拓展，往往都是將已有的成功模式在中國落地和復制，比如說麥當勞、可口可樂、沃爾瑪。

但中國原來以制造加工為主的商業模式，并不能簡單的復制到海外市場，所以當務之急是尋找到現實的可以實現的成熟商業模式。

目前中國企業在智能手機、智能電視等領域，已經出現了局部領先的態勢，所以我們完全可以將這部分優勢產業向海外市場復制。

TCL新提出的“雙+”戰 略轉型，是“智能+互聯網”轉型，建立“產品+服務”新商業模式。

整個科技產業都有從工業向服務業轉型的跡象，所以這也是中國企業海外拓展的新機遇。

過去提到海外擴展，很多中國企業首先想到的就是占領歐美市場。

但之前中國產品體驗和技術上并沒有明顯的優勢，所以很難去切入歐美這個成熟龐大又十分 挑剔的市場。

其實我理解的國際化，首要實現的就是盈利，一樁生意如果要是持續賠錢，肯定無法持續。

所以，南美、中東、東南亞、非洲等經濟體，有可能機會更 大，如果機遇成熟再去攻歐美市場也不遲。

海外拓展與投資，光有錢是遠遠不夠的。

所以，當中國成為了凈資產投資國，我們也沒有什么傲嬌的資本。

只有放平心態，在海外拓展要有清晰、明確的商業模式，要有足夠強的風控意識。

TCL的國際化曲折之路，映射出中國企業國際化的艱難歷程，但TCL堅持國際化的策略，從2009年開始收到了越來越豐厚的回報。

全球化并不是一道現成的盛宴，參與就可以獲得豐厚的回報。

所以，我們希望TCL作為國際化先行者的經驗和教訓，能夠成為中國企業走出去戰略的寶貴樣本，單純做大并沒有意義，所以我們期待中國企業在下一輪國際化熱潮中，能夠更加成熟和穩健。

國際化之后，外海業務是否可盈利？是否可以幫助海外當地人民實現民生改善？是否風險可控？是否會對當地環境資源造成重大影響？這些應該成為中國企業國際化時需要重點考慮的新問題。

事實證明，只想用技術和資本換市場，而且想憑借核心技術長期把持產業鏈中利潤最豐厚的一塊，這種模式雖然看似理想，但現實卻很難持續。

未來的全球 化，必將是建立在共贏基礎上的全球化，也必將是建立在互聯網經濟之上的全球化，所以中國企業需要的海外市場，絕不只是一個個簡單的生產或者銷售區域，而是 能夠提供創新、提供本地化服務的價值中心，當地的居民也能夠由此而獲得就業機會和民生改善。

共贏將不再是一句口號，而會成為未來國際化成功的必備條件。