拒絕高薪 85后創神馬網站獲10萬投資 為預測特許經營在新一年的發展走勢，中國連鎖經營協會年初啟動了“2011年度中國特許經營投資景氣調查”，問卷調查對象包括國內78家特許總部、24位加盟商和7位業內專家。

調查發現，2011年，加盟店的增速將基本保持在10％以上，有1/3的企業將加盟開發速度設定在20％以上。

本次景氣調查還發現，特許企業對開拓海外市場的熱情空前提高，已有15％的特許總部在海外開店，更有30％的企業計劃招募海外加盟商。

在網上零售業務開拓方面，已有2/3的特許企業建立了網上銷售平臺，其中絕大多數企業的網上銷售額都在總銷售的10％以下。

隨著擴張力度的加大，一些品牌的大店、自營店在店面租金、高轉讓費、終端運營、人才培訓、物流配送、形象跟進等方面投入巨大，必將帶來人才、資金等層面的壓力，而有限的收入和粗放的管理又不能消化這種壓力。

被調查連鎖企業普遍認為，人工成本和房租上漲是今年的最大難題，而加大新產品開發力度，對連鎖店鋪的精細化管理，拓展網上銷售渠道，則是確保企業可持續增長的主要手段。

線下渠道，店鋪精細化管理是關鍵中國的傳統零售連鎖企業目前主要分兩種類型：一類是作為現代零售連鎖的終端渠道商，如百貨商場如銀泰百貨、巴黎春天、天虹、新世界、家樂福、沃爾瑪、7-11，專業零售終端如國美、蘇寧；另一類是擁有龐大連鎖終端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、萬寶龍，大眾消費品美特斯邦威、紅蜻蜓、奧康、百麗系列品牌、李寧、耐克等，包括餐飲服務品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

零售連鎖企業的優勢取決于其單店規模、銷售份額、城市覆蓋率、單店數量。

這種優勢的形成，意味著連鎖企業不僅建立了對消費者的品牌影響力，而且也會建立采購優勢，即與品牌制造商、供貨方的良好采供關系。

對于已占領一定市場份額，經營管理模式較為成熟的連鎖企業，重點不是拓展新店數量，而是提升單店的經營質量和銷售額，店鋪的精細化管理就顯得尤為重要。

連鎖企業很重要的一個核心競爭力就是“品牌”，對于品牌認知的新客戶或老客戶，在店鋪經營中注重新產品的開發，提升客戶服務質量和品牌的影響力，是精細化管理的重點。

連鎖經營，拓展網上銷售渠道是趨勢在電子商務發展得如火如荼的今天，中域電訊、國美、蘇寧、美特斯邦威、雅戈爾、杰克瓊斯等實體連鎖企業都紛紛涉水電子商務，部分已經取得初步成功。

傳統零售連鎖企業除了需要緊跟時代步伐，從傳統的線下業務迅速發展到線下、線上業務相結合的模式。

同時需要整合自身優勢資源，創新業務模式，學會兩條腿走路，搶占市場機會，避免在競爭中面臨被淘汰的風險。

目前熱衷于電子商務的連鎖企業以電器與百貨類的企業為主，以食品等快速消費品（FMCG）連鎖企業如沃爾瑪、華聯、7-11等對于網上購物并不重視，這反映對于低毛利的產品品類，電子商務對于傳統零售的遷移作用要緩慢一些，此外快消品品牌制造商出于保護傳統渠道成員利益及產品價格體系的考慮，也不愿意在網上銷售其主力產品。

實際上，連鎖零售企業主動開發網上銷售渠道，更多地是被新生的網購品牌所推動。

部分習慣網購的顧客正在形成線下看貨（品牌、型號）、線上找貨、三家比價的消費模式。

這種消費模式的確對于線下門店有一定沖擊，但是強勢連鎖企業及品牌制造商現在都不再糾結：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑，連鎖零售企業自然明白，與其讓別人挖自己墻角，不如讓挖走的墻角仍然在自己的倉庫里。

電子商務從近期看對傳統零售渠道有一定的沖擊，比如線下看貨、網上采購消費模式，但長遠看，電子商務是強勢連鎖零售企業進入“未來”的工具：利用線下品牌影響力獲取網購偏好人群，并利用網購注冊用戶及消費數據，進行產業鏈上下游的擴張與整合。

因此，強勢零售連鎖企業早觸電、并建立電商營銷團隊及系統，是強勢零售企業的必然選擇，這也是連鎖企業進行戰略洗牌的關鍵轉折點：積極順應，才可以進入未來；消極被動，可能被這場電商革命所淘汰。

連鎖經營如何與電子商務有效結合？為了實現電子商務與連鎖企業之間的有效結合，必須堅持三大合作原則：整體性原則，要求電子商務與連鎖企業的各部分必須以統一的整體協調運作。

“1 1>2”規模原則，兩企業都必須遵循合作后的總體的效益必須大于合作前兩個企業分別的效益之和。

優勢互補原則，電子商務與連鎖企業各有優勢，在合作中要本著產生最大經濟效益的原則，在不失整體性原則的基礎上，保留原有的優勢，各持所長，各取所需，謀求共同發展。

電子商務網站可以在短時間內建立起來，而實體的物流配送網絡的建立卻不可能在短期內完成。

連鎖經營經過多年的發展，擁有健全完善的服務體系及物流配送系統，正好是發展電子商務尤其是B2C模式的基礎和保障。

在連鎖經營基礎上的B2C模式完全可以滿足消費者對送貨時間的要求。

消費者只需在線支付貨款并按要求填寫個人信息，電子商務公司將根據消費者信息指派就近連鎖經營企業分店送貨并進行相關售后服務。

如果網絡支付存在障礙，分店還可以代收貨款。

連鎖經營企業的強大物流體系能幫助電子商務實現商品低成本配送且發送及時，渠道暢通，能較好地解決網上零售所面臨的配送問題。

連鎖經營除了更好地為電子商務解決物流配送問題，還必須加強自身建設，實現信息化、網絡化和自動化：連鎖企業內部信息化建設是與電子商務有效合作的基礎。

連鎖企業內部的信息化建設，就是在建有企業內部網的基礎上建立一個管理信息系統，更好地對企業各部門進行管理，實現商務活動的信息化、高效率的管理。

各連鎖店只有擁有發達的信息系統后，才能使物流配送效率更高。

 連鎖經營的網絡化，一是經營與配送網點網絡化，擴大服務范圍，提高配送速度，同時降低物流成本。

二是連鎖經營系統的計算機通信網絡化，包括外部網、內部網和互聯網。

連鎖企業的自動化主要是把先進的技術、設備和計算機管理系統相結合，運用計算機管理和控制物流作業全過程，實現網絡配送，減少物流配送作業差錯，提高效率，方便信息實時采集與追蹤，并提高系統的管理和監控水平。

連鎖企業的發展是以商務活動電子化改造，信息處理效率提高為前提的；而電子商務的發展是以實體性物流配送體系的發展為依托的。

電子商務與連鎖經營的虛與實的完美結合，形成了一個立體、多維的網絡系統，使網絡的多種優勢更加凸現，既有效解決了B2C的物流瓶頸，又改善了連鎖經營的現狀。

充分發揮電子商務與連鎖經營各自的優勢，加大合作力度，拓寬領域，必將使二者發展速度并駕齊驅，達到雙贏。

連鎖企業如何面對傳統電商企業的競爭及沖突？近年年均銷售規模保持150-200％增長的京東商城，以低價策略跑馬圈地，引發家電產品串貨，再次引發業內對網絡渠道和實體渠道競爭和整合的討論。

京東商城的策略是電子商務企業常用的擴張策略，但是給實體企業帶來兩大問題：一是創維等家電品牌需要面對網絡渠道帶來市場價格紊亂引發串貨的問題，如何控制網絡渠道和實體渠道的穩定性；二是國美、蘇寧等家電零售巨頭面臨如何應對京東商城等電子商務巨頭的低價挑戰。

事實上，國美、蘇寧等家電巨頭曾經封殺過京東商城，但是未果。

雖然京東商城的家電銷售額遠不如國美、蘇寧，但是電子商務畢竟是一個不可逆的趨勢，多數家電品牌不會輕易放棄網絡渠道。

在大勢面前，2010年初蘇寧與IBM合作建立電子商務平臺--蘇寧易購，2010年11月國美收購庫巴網，發展電子商務。

蘇寧、國美等大型連鎖企業，可以借助其發達的物流供應體系及規模采購優勢，為電子商務平臺做非常好的支撐。

但是，和大多數連鎖企業一樣，面臨的問題都是，如何解決連鎖經營模式和電子商務模式的沖突，有效地整合實體和網絡渠道。

連鎖經營模式和電子商務模式的沖突，本質上是實體平臺（渠道）與網絡平臺（渠道）的沖突。

從管理角度，連鎖經營模式和電子商務模式是完全不同的運作模式，其管理體系也完全不一樣。

連鎖經營模式是具有一定時間限制、區域限制的層級化管理模式，電子商務是突破時間、空間的扁平化的管理模式。

如何整合二者的管理，是一個難題。

從市場角度，連鎖經營模式和電子商務模式所面對的顧客具有重疊、又有區分，那么必然二者會產生競爭。

如果以加盟為主的連鎖企業，加盟商會顧忌電子商務平臺對其沖擊，很可能阻礙加盟發展。

從核心競爭力角度，連鎖經營模式的核心競爭力源于龐大的終端銷售網絡和高效的連鎖經營管理體系，其操作是規范化的控制和標準化的復制；電子商務模式的核心競爭力源于高效的物流配送體系和低價格的網絡銷售，其操作是提供低價優質產品。

所以，電子商務會打亂連鎖經營的價格控制，可能引發價格混亂和串貨，同時打擊經銷商。

如何解決上述問題？首先，要區分行業和產品特性。

一般而言，以下幾種情況可以采用統一控制的政策：產品價格彈性小；顧客便于或者習慣于網絡購物；電子商務的目標顧客和連鎖店的目標顧客差異化比較大。

如深圳網絡花店，通過網絡訂購和實體連鎖店配送相結合，采用統一價格、統一采購、統一配送方式。

以創維為代表的品牌商品提供商，基本上難以整非上述情況又該如何解決？合兩種模式、兩個渠道。

這種品牌商品提供商沒有掌控連鎖終端渠道，也沒有掌控電子商務網絡渠道。

在中國，沒有控制渠道意味著沒有話語權。

事實上，從美國電子商務發展的經驗來看，品牌商品提供商沒有必要太在意這種沖突。

因為中國電子商務正處于快速成長期，待其發展到一定規模，可與實體連鎖抗衡時，來自實體連鎖零售商的封鎖令自然減少。

另外，可以借助電子商務企業與實體連鎖零售企業的競爭，降低實體連鎖零售企業的絕對控制權，提高議價能力。

不過，品牌商品提供商可以采用標志“特供”和指導價格的方式一定程度上控制價格，防止串貨。

以杰克瓊斯為代表的品牌連鎖零售商，對電子商務和連鎖零售店可以采用差異化管理。

從組織管控方面，一般都采用事業部制和集團管控的形式，電子商務和連鎖零售獨立考核、獨立核算，但是執行統購統配，發揮規模采購和物流配送優勢。

從競爭策略方面，電子商務和連鎖零售都可以采用各自的競爭策略，包括價格策略，公司總部做戰略性控制。

兩種模式的目標顧客差異化大，或者顧客隨意性購買強，購買頻率高，都可以采用這種管理模式。

值得注意是，電子商務執行B2C相對容易操作。

以國美為代表的連鎖零售商，其管理模式相對棘手。

如果連鎖店都是自營店，那么可以采用差異化管理，采用統購統配，零售店和電子商務獨立經營。

如果連鎖店有加盟店，則可以采用相對差異化管理。

網絡銷售與區域零售店相結合，網絡下單，區域連鎖店配送，利潤共享。

這樣可以有效地提高經銷商的積極性。

顧客購買頻率低、購買行為相對理性的企業都可以采用這種管理模式。

2011年的零售連鎖企業除了發展已有的線下渠道，拓展電子商務渠道是不可避免的。

如何尋找屬于自己的一片藍海，探索一條符合自身條件與電子商務相結合的經營模式是關鍵。