“便利店”日漸成為創(chuàng)投圈的高頻詞匯。

便利店生意為何會(huì)吸引投資人的目光？便利店該如何改造？而中國(guó)何時(shí)才會(huì)有屬于自己的“7-11”？近日，春曉資本投資副總裁潘金菊總結(jié)了便利店的那些事。

以下是潘金菊的總結(jié)整理：從資本投入、預(yù)期和賽道特點(diǎn)來看，以前便利店不太受資本歡迎。

因?yàn)樗且粋€(gè)重資產(chǎn)的生意，復(fù)制擴(kuò)張非常慢。

今年，讓我驚喜的是資本對(duì)新零售市場(chǎng)的關(guān)注。

無論是巨頭還是資本都盯著線下流量入口和業(yè)態(tài)，觀察哪些場(chǎng)景具備足夠的升級(jí)改造空間。

便利店是新零售中大家最關(guān)注的一塊領(lǐng)域。

便利店為什么會(huì)在今年火起來？在我看來，一方面是大家看到了線下流量的價(jià)值；另一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)支付等技術(shù)讓線下門店迭代出了更多服務(wù)，產(chǎn)生了更多可能性。

便利店有三個(gè)特點(diǎn)：第一、它是線下流量入口。

對(duì)比其它線下業(yè)態(tài)，便利店用戶的消費(fèi)次數(shù)高頻且穩(wěn)定。

第二、它是個(gè)通用型銷售。

通用型銷售流量敞口更大，可以賣早點(diǎn)、午餐，也能賣咖啡、紙巾。

相比專業(yè)的銷售場(chǎng)景，便利店能解決豐富的場(chǎng)景需求。

用戶不管是渴了、餓了還是饞了，都可以在便利店解決需求。

第三、便利店可以演變成為制造型零售商。

一個(gè)便利店有1000家門店，每個(gè)門店都相當(dāng)于一個(gè)渠道。

當(dāng)渠道足夠大、形成規(guī)模之后，便利店就可以成為上游制造商，在渠道內(nèi)孵化和扶植新品牌，切品牌和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。

在我看來，這是便利店一個(gè)非常大的價(jià)值點(diǎn)，也是711目前做得最極致的地方。

目前711總的SKU中，自有商品占非常大的份額。

680萬(wàn)家夫妻店總體來說，便利店市場(chǎng)分為兩大類：一是連鎖品牌便利店；二是夫妻店。

數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)目前有680多萬(wàn)便利店，其中品牌連鎖便利店不到10萬(wàn)家。

因此，巨大的市場(chǎng)體量，使得很多創(chuàng)業(yè)者都盯上了改造夫妻店這個(gè)大盤子。

改造夫妻店的核心價(jià)值有以下三點(diǎn)：第一點(diǎn)、門店背后的用戶價(jià)值，深挖用戶價(jià)值，深度的用戶運(yùn)營(yíng)，能提升用戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，而不僅僅局限于銷售價(jià)值。

第二點(diǎn)、便利店鏈接的巨大網(wǎng)絡(luò)，可以成為制造型零售的渠道。

第三點(diǎn)、未來便利店將疊加更多服務(wù)。

便利店是一個(gè)具有良好現(xiàn)金流的生意，未來可能可以疊加更多服務(wù)進(jìn)來,比如金融服務(wù)。

此外，企業(yè)可為便利店店主提供進(jìn)貨的金融產(chǎn)品。

在我看來，改造夫妻店并沒有想像中容易。

少出錢，多賺錢，便利店店主們就愿意跟你合作，但企業(yè)想從他們身上掙到錢，難度蠻大的。

目前改造夫妻店的方式有以下兩種：第一、從供貨端進(jìn)行改造。

便利店店主進(jìn)行一站式采購(gòu)，企業(yè)送貨到門，為便利店店主提供更好的服務(wù)。

目前京東、阿里在做，垂直領(lǐng)域的中商惠民、店商互聯(lián)亦是。

第二、通過信息化技術(shù)提升門店效率。

阿里閃電購(gòu)就可為便利店帶來線上定單，對(duì)應(yīng)的門店掛天貓小超的招牌。

阿里改造的核心就是通過這種方式與夫妻店產(chǎn)生連接，然后滲透改造。

信息化系統(tǒng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看能提升效率，具備一定價(jià)值。

但在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)里，他們能否從便利店店主手里收取軟件服務(wù)費(fèi)還是個(gè)問題。

如果只為夫妻店供貨，雙方是種平等的雇傭關(guān)系。

但企業(yè)想去改造它們，把它們變成自己的兵，讓便利店主們聽指揮，很難！我們也在研究，便利店這門生意到底難在哪兒？大家都說難在效率最大化、成本低、體驗(yàn)好。

但這都是概念，實(shí)際上難的是“魔鬼的細(xì)節(jié)”。

它就像一座冰山，你能看到的難點(diǎn)都露在外面了，海面之下很深的一部分你看不到。

研究發(fā)現(xiàn)，夫妻店在日本和臺(tái)灣的演變路徑是被品牌連鎖便利店收編。

當(dāng)品牌連鎖便利店發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，它會(huì)通過招安、加盟等方式逐步替換掉夫妻店。

目前日本、臺(tái)灣便利店的市場(chǎng)份額都集中在幾個(gè)頭部品牌。

中國(guó)便利店市場(chǎng)的發(fā)展階段與日本有很大差別，京東、阿里和B2B們都希望改造廣大的夫妻店，現(xiàn)在還不好說誰(shuí)最終會(huì)勝出。

這是一種新模式，還需要時(shí)間。

　夫妻店演進(jìn)方向夫妻店的痛點(diǎn)并不是找貨，而是銷售。

便利店業(yè)績(jī)好壞由復(fù)合型因素決定，譬如針對(duì)具體商圈如何選品、商品如何陳列……這是一套復(fù)合型運(yùn)營(yíng)體系。

便利店的正規(guī)軍——品牌便利店具備賦能的力量。

品牌便利店的競(jìng)爭(zhēng)在于運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，他們可以幫助夫妻店運(yùn)營(yíng)和管理。

這一點(diǎn)是京東、阿里所不具備的。

線下門店的經(jīng)營(yíng)非常復(fù)雜，與線上經(jīng)營(yíng)邏輯不太一樣。

中國(guó)品牌便利店的格局是區(qū)域?yàn)橥?，品牌便利店的倉(cāng)配體系和商品體系非常完善，它們有能力去開拓當(dāng)?shù)氐腂2B業(yè)務(wù)。

這會(huì)帶來三點(diǎn)好處：一、當(dāng)品牌連鎖店覆蓋的夫妻店越來越多，它就能從廠商、代理商手里獲得更好的價(jià)格體系、更高的話語(yǔ)權(quán)。

二、品牌便利店擴(kuò)大商品的配送范圍后，單個(gè)門店的配送成本就會(huì)下降。

三、品牌便利店與夫妻店目前雖然只發(fā)生輕度連接，但這會(huì)為品牌便利店提高滲透率和建設(shè)門店網(wǎng)絡(luò)打下非常好的基礎(chǔ)。

我不太看好純B2B的供貨，因?yàn)楝F(xiàn)在中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)商品的供銷體系非常健全。

預(yù)包裝的商品利潤(rùn)原本就不高，純B2B想靠交易差來賺錢，空間并不大。

B2B只有降低價(jià)格，便利店店主才會(huì)選擇它們。

我更傾向于品牌便利店來切B2B業(yè)務(wù)，從邏輯上說順理成章，也更容易實(shí)施，但這些品牌便利店也有可能被巨頭收購(gòu)。

目前中國(guó)便利店市場(chǎng)的發(fā)展格局確實(shí)不允許本土品牌慢慢做。

第一、它需要借助資本力量；第二、現(xiàn)在各大資本、巨頭、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都在入局便利店市場(chǎng)。

大家的戰(zhàn)術(shù)、打法要根據(jù)新的競(jìng)爭(zhēng)格局、新對(duì)手來調(diào)整。

便利店核心輻射半徑是周圍500米，走路三五分鐘就能到達(dá)，這是一個(gè)極其講究城市滲透度的生意業(yè)態(tài)。

當(dāng)一個(gè)便利店品牌在某座城市滲透率足夠高時(shí)，就會(huì)建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

便利店規(guī)模越大，成本優(yōu)勢(shì)也就越明顯。

目前，中國(guó)還沒有形成全國(guó)性的便利店品牌。

這個(gè)“中國(guó)特色”的形成原因有三點(diǎn)：第一、便利店本身的商業(yè)模式限制擴(kuò)張速度。

便利店背著一個(gè)非常重的殼——倉(cāng)配，一些日系便利店還有很多鮮食工廠。

便利店想要從上海直接跑到北京，難度很大、成本很高。

因此，大部分便利店會(huì)選擇在一個(gè)區(qū)域慢慢滲透，努力實(shí)現(xiàn)效率最大化和成本最低化。

第二、開設(shè)一個(gè)便利店需要申請(qǐng)三照，這直接影響了一個(gè)品牌能不能迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?/p>

第三、中國(guó)的便利店需要開放性思維來接受新技術(shù)和新理念，這點(diǎn)很重要。

新技術(shù)、新的參與者會(huì)讓這個(gè)行業(yè)更有想像空間。

便利店是一個(gè)非常性感的生意。

撇開所謂的“延展空間”，中國(guó)的空間足夠大，現(xiàn)在很多二三線城市還有空白市場(chǎng)。

北京的品牌便利店覆蓋率雖然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但已經(jīng)陷入了焦土化的競(jìng)爭(zhēng)。

如果在單個(gè)大區(qū)域有個(gè)強(qiáng)大的“貨、倉(cāng)、配”體系，便利店未來能做的事情就非常多，業(yè)務(wù)的延展性會(huì)很強(qiáng)。

譬如辦公室無人貨架、城市智能售貨機(jī)、B2B業(yè)務(wù)等。

與此同時(shí)，我們也需要耐心和時(shí)間，因?yàn)楸趬静皇且怀幌⑵饋淼摹?/p>

當(dāng)便利店的門店網(wǎng)絡(luò)足夠大時(shí)，譬如達(dá)到10萬(wàn)門店，從它覆蓋的用戶價(jià)值、疊加服務(wù)，以及延伸的制造型零售來看，它就將是一家非常牛的、大體量公司了。

在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)格局下，便利店的改造大概需要5年時(shí)間。

5年后中國(guó)的品牌便利店格局將初步形成。

現(xiàn)在是競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的時(shí)候，也是整個(gè)市場(chǎng)最有機(jī)會(huì)的時(shí)候。