包括阿里巴巴25個事業(yè)部的分拆、騰訊6大事業(yè)群的調(diào)整，都旨在發(fā)揮內(nèi)部組織的平臺化作用。

海爾將8萬多人分為2000個自主經(jīng)營體，讓員工成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”，讓每個人成為自己的CEO。

　　法則1：得“屌絲”者得天下　　成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品多抓住了“屌絲群體”、“草根一族”的需求。

這是一個人人自稱“屌絲”而骨子里認(rèn)為自己是“高富帥”和“白富美”的時代。

當(dāng)你的產(chǎn)品不能讓用戶成為產(chǎn)品的一部分，不能和他們連接在一起，你的產(chǎn)品必然是失敗的。

QQ、百度、淘寶、微信、YY、小米，無一不是攜“屌絲”以成霸業(yè)。

　　法則2：兜售參與感　　一種情況是按需定制，廠商提供滿足用戶個性化需求的產(chǎn)品即可，如海爾的定制化冰箱；另一種情況是在用戶的參與中去優(yōu)化產(chǎn)品，如淘品牌“七格格”，每次的新品上市，都會把設(shè)計的款式放到其管理的粉絲群組里，讓粉絲投票，這些粉絲決定了最終的潮流趨勢，自然也會為這些產(chǎn)品買單。

　　讓用戶參與品牌傳播，便是粉絲經(jīng)濟(jì)。

我們的品牌需要的是粉絲，而不只是用戶，因為用戶遠(yuǎn)沒有粉絲那么忠誠。

粉絲是最優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)消費者，一旦注入感情因素，有缺陷的產(chǎn)品也會被接受。

未來，沒有粉絲的品牌都會消亡。

　　電影《小時代》豆瓣評分不到5分，但這個電影觀影人群的平均年齡只有22歲，這些粉絲正是郭敬明的富礦。

正因為有大量的粉絲，《小時代1》《小時代2》才創(chuàng)造出累計超過7億的票房神話。

　　法則3：體驗至上　　用戶思維體系涵蓋了最經(jīng)典的品牌營銷的Who-What-How模型，Who，目標(biāo)消費者——“屌絲”；What，消費者需求——兜售參與感;How，怎樣實現(xiàn)——全程用戶體驗至上。

　　法則4：專注，少即是多　　蘋果就是典型的例子，1997年蘋果接近破產(chǎn)，喬幫主回歸，砍掉了70%產(chǎn)品線，重點開發(fā)4款產(chǎn)品，使得蘋果扭虧為盈，起死回生。

即使到了5S，iPhone也只有5款。

　　品牌定位也要專注，給消費者一個選擇你的理由，一個就足夠。

　　最近很火的一個網(wǎng)絡(luò)鮮花品牌RoseOnly，它的品牌定位是高端人群，買花者需要與收花者身份證號綁定，且每人只能綁定一次，意味著“一生只愛一人”。

2013年2月上線，8月份做到了月銷售額近1000萬元。

　　大道至簡，越簡單的東西越容易傳播，越難做。

專注才有力量，才能做到極致。

尤其在創(chuàng)業(yè)時期，做不到專注，就沒有可能生存下去。

　　法則5：簡約即是美　　在產(chǎn)品設(shè)計方面，要做減法。

外觀要簡潔，內(nèi)在的操作流程要簡化。

Google首頁永遠(yuǎn)都是清爽的界面，蘋果的外觀、特斯拉汽車的外觀，都是這樣的設(shè)計。

　　法則6：打造讓用戶尖叫的產(chǎn)品　　用極限思維打造極致的產(chǎn)品。

方法論有三條：第一，“需求要抓得準(zhǔn)”(痛點，癢點或興奮點);第二，“自己要逼得狠”(做到自己能力的極限);第三，“管理要盯得緊”(得產(chǎn)品經(jīng)理得天下)。

一切產(chǎn)業(yè)皆媒體，在這個社會化媒體時代，好產(chǎn)品自然會形成口碑傳播。

　　尖叫，意味著必須把產(chǎn)品做到極致;極致，就是超越用戶想象!　　法則7：服務(wù)即營銷　　阿芙精油是知名的淘寶品牌，有兩個小細(xì)節(jié)可以看出其對服務(wù)體驗的極致追求：1)客服24小時輪流上班，使用Thinkpad小紅帽筆記本工作，因為使用這種電腦切換窗口更加便捷，可以讓消費者少等幾秒鐘;2)設(shè)有“CSO”，即首席驚喜官，每天在用戶留言中尋找潛在的推銷員或?qū)＜遥业街髸o對方寄出包裹，為這個可能的“意見領(lǐng)袖”制造驚喜。

　　海底撈的服務(wù)理念受到很多人推崇，但是在互聯(lián)網(wǎng)思維席卷整個傳統(tǒng)行業(yè)的浪潮之下，如果海底撈不能用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)的話，學(xué)不會的，可能是海底撈了。

　　法則8：小處著眼，微創(chuàng)新　　“微”，要從細(xì)微的用戶需求入手，貼近用戶心理，在用戶參與和反饋中逐步改進(jìn)。

“可能你覺得是一個不起眼的點，但是用戶可能覺得很重要”。

360安全衛(wèi)士當(dāng)年只是一個安全防護(hù)產(chǎn)品，后來也成了新興的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

　　法則9：精益創(chuàng)業(yè)，快速迭代　　“天下武功，唯快不破”，只有快速地對消費者需求做出反應(yīng)，產(chǎn)品才更容易貼近消費者。

Zynga游戲公司每周對游戲進(jìn)行數(shù)次更新，小米MIUI系統(tǒng)堅持每周迭代，就連雕爺牛腩的菜單也是每月更新。

　　這里的迭代思維，對傳統(tǒng)企業(yè)而言，更側(cè)重在迭代的意識，意味著我們必須要及時乃至實時關(guān)注消費者需求，把握消費者需求的變化。

　　法則10：免費是為了更好地收費　　互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大多用免費策略極力爭取用戶、鎖定用戶。

當(dāng)年的360安全衛(wèi)士，用免費殺毒入侵殺毒市場，一時間攪的天翻地覆，回頭再看看，卡巴斯基、瑞星等殺毒軟件，估計沒有幾臺電腦還會裝著了。

　　“免費是最昂貴的”，不是所有的企業(yè)都能選擇免費策略，因產(chǎn)品、資源、時機(jī)而定。

　　法則11：堅持到質(zhì)變的“臨界點”　　任何一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，只要用戶活躍數(shù)量達(dá)到一定程度，就會開始產(chǎn)生質(zhì)變，從而帶來商機(jī)或價值。

QQ若沒有當(dāng)年的堅持，也不可能有今天的企業(yè)帝國。

注意力經(jīng)濟(jì)時代，先把流量做上去，才有機(jī)會思考后面的問題，否則連生存的機(jī)會都沒有。

　　法則12：利用好社會化媒體　　有一個做智能手表的品牌，通過10條微信，近100個微信群討論，3千多人轉(zhuǎn)發(fā)，11小時預(yù)訂售出18698只T-Watch智能手表，訂單金額900多萬元。

　　這就是微信朋友圈社會化營銷的魅力。

有一點要記住，口碑營銷不是自說自話，一定是站在用戶的角度、以用戶的方式和用戶溝通。

　　法則13：眾包協(xié)作　　眾包是以“蜂群思維”和層級架構(gòu)為核心的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作模式，維基百科就是典型的眾包產(chǎn)品。

傳統(tǒng)企業(yè)要思考如何利用外腦，不用招募，便可“天下賢才入吾彀中”。

　　InnoCentive網(wǎng)站創(chuàng)立于2001年，已經(jīng)成為化學(xué)和生物領(lǐng)域的重要研發(fā)供求網(wǎng)絡(luò)平臺。

該公司引入“創(chuàng)新中心”的模式，把公司外部的創(chuàng)新比例從原來的15%提高到50%，研發(fā)能力提高了60%。

　　小米手機(jī)在研發(fā)中讓用戶深度參與，實際上也是一種眾包模式。

　　法則14：小企業(yè)也要有大數(shù)據(jù)　　用戶在網(wǎng)絡(luò)上一般會產(chǎn)生信息、行為、關(guān)系三個層面的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的沉淀，有助于企業(yè)進(jìn)行預(yù)測和決策。

一切皆可被數(shù)據(jù)化，企業(yè)必須構(gòu)建自己的大數(shù)據(jù)平臺，小企業(yè)，也要有大數(shù)據(jù)。

　　法則15：你的用戶是每個人　　在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)的營銷策略應(yīng)該針對個性化用戶做精準(zhǔn)營銷。

　　銀泰網(wǎng)上線后，打通了線下實體店和線上的會員賬號，在百貨和購物中心鋪設(shè)免費wifi。

當(dāng)一位已注冊賬號的客人進(jìn)入實體店，他的手機(jī)連接上wifi，他與銀泰的所有互動記錄會一一在后臺呈現(xiàn)，銀泰就能據(jù)此判別消費者的購物喜好。

這樣做的最終目的是實現(xiàn)商品和庫存的可視化，并達(dá)到與用戶之間的溝通。

　　法則16：打造多方共贏的生態(tài)圈　　平臺模式的精髓，在于打造一個多主體共贏互利的生態(tài)圈。

　　將來的平臺之爭，一定是生態(tài)圈之間的競爭。

百度、阿里、騰訊三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭圍繞搜索、電商、社交各自構(gòu)筑了強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，所以后來者如360其實是很難撼動的。

　　法則17：善用現(xiàn)有平臺　　當(dāng)你不具備構(gòu)建生態(tài)型平臺實力的時候，那就要思考怎樣利用現(xiàn)有的平臺。

　　馬云說：“假設(shè)我是90后重新創(chuàng)業(yè)，前面有個阿里巴巴，有個騰訊，我不會跟它挑戰(zhàn)，心不能太大。

”　　法則18：讓企業(yè)成為員工的平臺　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭的組織變革，都是圍繞著如何打造內(nèi)部“平臺型組織”。

　　包括阿里巴巴25個事業(yè)部的分拆、騰訊6大事業(yè)群的調(diào)整，都旨在發(fā)揮內(nèi)部組織的平臺化作用。

海爾將8萬多人分為2000個自主經(jīng)營體，讓員工成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”，讓每個人成為自己的CEO。

　　內(nèi)部平臺化就是要變成自組織而不是他組織。

他組織永遠(yuǎn)聽命于別人，自組織是自己來創(chuàng)新。